劉強東談零售業的秘密

　　我曾經說過，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，并傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值。這其實正是京東構建的自營電商體系所努力追求的。我們自建倉儲物流、減少中間環節，就是希望以更低成本、更低的損耗，為消費者帶來更低的價格、更大的價值。

　　當然，就像沃爾瑪曾遇到的來自“體系”方面的干預一樣，京東這種效率的提升，一開始也受到了來自傳統經銷系統的壓力。而沃爾頓(沃爾瑪創始人)對類似批評的回擊，也給了在這個方向上探索的京東很大的鼓勵。他直言不諱地指出：我們只對顧客負責，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障，沒有人該對別人的生計負責。

　　同樣，正因為自信自己的商業模式是經過檢驗的、能為顧客創造價值的，京東才能坦然面對成長過程中諸如“傻大黑粗”、“資金鏈斷裂”等等誤解和質疑。有意思的是，考察沃爾瑪的崛起之路，我們發現，這種誤解和指責，有時候對一種新的零售模式是有利的，它讓沃爾瑪得以在沒人注意的情況下迅猛發展，一飛沖天，也讓京東在不被理解的情況下，打造了獨特的、他人難以超越的競爭優勢。

　　沃爾頓先生驕傲地說，還沒有任何一個競爭對手能夠以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這么低……今天的京東也可以自豪地說，我們在庫管理的品種是傳統大型零售機構的將近100倍，我們將傳統的零售行業成本降低了50%。

　　大道至簡，殊途同歸，沃爾瑪的先行實踐給了我們更多的信心。但也正是基于對自身商業模式的信心，我甚至不像老沃爾頓那樣，花那么大的精力去研究競爭對手。今天，我考慮更多的是，迅速壯大起來的京東，在保持我們引以為傲的高效，在電商行業以無遠弗屆的架勢打破區域限制，迅猛地擴展自己版圖的時候，我們怎樣繼續保持與顧客的親密距離，及時感知顧客訴求，滿足顧客的需要。

　　一如二十年前，年逾古稀的沃爾頓對自己的繼任者的提醒：當沃爾瑪達到千億美元銷售額的時候，是不是還能像它應該做到的那樣高效運營呢?是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢?

　　沃爾瑪的發展給了我們尋找答案的方向。在沃爾頓先生去世之前，沃爾瑪的銷售額剛剛突破400億美元，今天，其零售額已經超過了4700億美元(2014財政年度)，在全球擁有超過10000家商場，管理著超過200萬的員工。

　　但足以告慰沃爾頓的是，沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。

　　沃爾瑪突破了規模不經濟的魔咒，秘密也許在于，伴隨這一零售帝國崛起的核心理念，仍然是沃爾頓先生二十年前總結的：沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業精神以及對零售事業澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發展。

　　而上述理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產物——它經過了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業經營的六大方法與十大原則。

　　這些原則和方法看似簡單，卻有著無數的細節組成，擁有無比豐富的內涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪的一次促銷，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無二的零售業寶典。

　　每個零售業的操盤者都知道，零售就是細節。今天，沃爾瑪的“小黃本”對包括京東在內的零售企業仍然具有極其重要的啟發意義。

　　也許有人會說，時移世易，互聯網等新技術的日新月異極大地改變了傳統零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮積累的經驗，還能適應今天飛速變化的商業現實嗎?

　　我想說的是，商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。

　　即使有一天，所謂“奇點”來臨，我相信，人的因素仍然會在包括零售在內的服務領域，發揮不可替代的作用。正如沃爾瑪在商業零售中較早地擁抱了計算機等現代技術，但是老沃爾頓更加明白，“沒有整個系統中所有那些盡心盡力的員工和卡車司機，那些計算機、激光制導配送中心都是沒有用的”。

　　而且，由于沃爾頓先生一直致力于“確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分，有時甚至為了改變而改變”，加之，其創立的沃爾瑪在現代商業潮流下進行的龐大而精深的商業實踐，使得在此基礎上形成的沃爾頓抑或是沃爾瑪的商業思想，具有了足以燭照未來的洞察力。

　　以沃爾瑪的商業探索為觀照，考察今天中國電子商務乃至零售業發展的未來，也許能讓我們對整個行業發展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。

　　我們可以通過沃爾瑪來看今天中國的農村電商。沃爾瑪崛起于二戰和朝鮮戰爭之后，大量的美國年輕人開始涌向城市尋找工作機會，但他們中的大多數，真正落腳的居住點往往在郊區，加上汽車的普及，美國州際公路網的形成，美國商業零售版圖開始發生變化，郊區小鎮顧客的強烈需求，使得沃爾瑪的誕生成為可能。

　　沃爾瑪發展之初曾經被指責為“美國小鎮商業之敵”，我認為這是一個偉大的批評，因為它顯示沃爾瑪參與并主導了美國小鎮的商業系統重構，并最終因為秉持讓社區居民生活更美好的理念，而在小鎮扎根壯大，并從美國小鎮走向了全世界。

　　任何偉大的商業實踐，必然順應了時代的發展。今天，中國的城鎮化進程正在加速，而在中國的電子商務領域，隨著城市市場競爭的逐漸飽和，電商下鄉成為熱點。各大電商的觸角開始伸展向基層縣鄉，乃至農村的田間地頭，未來必然也面臨著與當地商業系統的沖突與融合。當年的老沃爾頓先生，本身就是一個小鎮的居民，沒有人比他更了解自己的鄰居們需要什么樣的零售服務。

　　中國的電商以什么樣的姿態下鄉呢?我們這一代人，很多都是農村出來的，急于大刀闊斧地改變家鄉的面貌。但是居高臨下的反哺，情懷悠遠的鄉愁，一廂情愿的改造，恐怕都解決不了問題。面對長期被市場忽視的“凍土”，需要我們真正俯下身去做細致入微的探察，以感同身受的責任感，去做耐心的基礎商業建設。

　　我還從沃爾頓先生的講述中，看到了對今天O2O實踐的啟發。在沃爾頓寫這本書的時候，沃爾瑪已經是一個覆蓋全美的超級零售巨無霸。但是沃爾頓卻說：“一名精明能干的五金店主能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并決心同沃爾瑪對抗到底。”這不是謙虛，因為，同樣以一個小店起家的沃爾頓明白，一家獨立經營的小店店主，如果能親自迎接每一位顧客，親自操作收銀機，讓每一個你所在社區的居民知道，你有多感謝他們，就建立了無可取代的競爭優勢，這是像沃爾瑪這樣的巨型商業系統無論怎么效仿都做不到的。

　　沃爾頓先生描繪了一個小店消費的溫馨場景。我想，這樣的小店在生活節奏日益緊張的今天，對消費者還是有著致命的吸引力。最近，在電商領域有個說法，“得場景者得天下”。O2O的關鍵就是連接線上線下后的消費場景重塑。場景是立體的、多維的，這就意味著，在簡單的快捷、方便之外，必須設計更加有溫度、有情感的聯系。一段時間以來，京東開始嘗試在自營的配送體系上，嫁接更加豐富的附加服務。我相信，以自營體系為依托，連接著消費和供應的兩端，在探索O2O的嶄新場景上，我們有著先天的優勢，并走在正確的道路上。

　　還有，今天很多做互聯網商業探索的人，言必稱“大數據”，似乎唯有如此，才顯得有前瞻、有高度。但如果你讀過這本書就會發現，依靠大數據基礎，對上游生產鏈條做柔性改造，乃至反向定制，沃爾瑪在上個世紀80年代就開始玩了。

　　彼時，沃爾瑪與寶潔聯手成立了一個合作團隊，以期建立一種全新的“供貨商—零售商關系”。基本合作模式就是通過計算機來共享信息。寶潔公司運用沃爾瑪的銷售和庫存等大數據，制定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高，成本大大降低，從而沃爾瑪的銷售價格也大大降低，最終惠及消費者。

　　也許，以今天的眼光來看，當時這種反向定制，還是比較初級的，但這種合作更宏觀而現實的意義在于，制造商和零售商從彼此博弈的對抗性關系，轉變為共同致力于更好地服務消費者的伙伴關系。對于正在面臨轉型升級的中國制造業企業而言，我相信，這才是踏上互聯網快車道的正確姿勢。今天，沿著這樣的思路，京東在智能產業的開放性探索，希望能幫助到更多的制造業企業。

　　當然，對我來說，沃爾瑪最讓人尊敬的還是其已經自在于普通人的生活當中，成為人們生活方式的一個組成部分。當老沃爾頓如數家珍般地念叨，沃爾瑪為美國人的生活帶來了哪些改變、創造了哪些價值，也許道出了許多零售從業者的終極夢想，對致力于成為國民企業的京東而言，同樣有著莫大的鼓舞。

　　我希望京東的員工，或有志于零售業的年輕人，可以將這本書作為認識零售業的入門著作，當然，你也可以走進身邊的一家沃爾瑪去好好觀察，潛心體會。

　　不瞞你說，零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上。