Under Armour：下跌13.4%

　　美國第二大運動品牌安德瑪(UnderArmour Inc.)一季度凈利潤下跌13.4%，總利潤保持兩位數增長。

　　截至2015年3月31日的一季度內，Under Armour凈利潤從去年同期的1350萬美元下跌至1170萬美元。凈收入同比增長25.5%，至8.049億美元，2014財年同期為6.416億美元。

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　　與傳統的服裝企業的總代理制相比，都市麗人的崛起靠的是加盟制。“不少傳統服裝品牌的渠道構成為多級加盟代理模式，但層層無效的分銷體系在增加品牌渠道成本的同時，也嚴重削弱了這些品牌的市場競爭力。”某證券資深分析師表示。

　　但是，加盟制的弊端是，當加盟店面太多時，一個店面出了問題，會影響整個品牌的聲譽。同時，對加盟店面的管控與銷售的指導，也是問題。但是，都市麗人用自身例子證明：對渠道扁平化的要求并不意味著品牌一定要堅持直營。

　　第一，多元化店鋪選址，主推社區店。植根于大眾市場、崛起于三四線的都市麗人，其店鋪業態也有其非常本地化的特征，其以30到50平方米的小店為主，區別于之前150平到200平的服裝及體育用品企業。同時，公司副總裁、首席財務官余振球表示，“大店的投資成本自然比較高，而且大店只能開在商業街和步行街等熱門商圈。但都市麗人除了這兩種業態，更把店鋪開到社區、交通樞紐、學校。”

　　事實上，這種布局的另外一個好處，就是讓這些門店就像是電子商務“最后一公里”的功能，貼近消費者。同時“試衣”這種功能也是內衣品牌不可或缺的。

　　鄭耀南在接受記者采訪時表示，新常態下給他更多的是機會，因為現在很多人恐懼開店，害怕投資賺不到錢。“都市麗人的商業模式投資成本低，大概投資一個店需要30萬左右，但是回報率高，基本12-18個月就能回收成本，所以我們還會開更多的店。”

　　第二，強力掌控門店。很多加盟店，因為加盟商的混亂與難以掌控，最終倒在了千家店的門檻上。面對廣泛分布于全國300多個城市、各個區域的直營店特別是加盟店，如何強力掌控?

　　“公司直接控制零售網絡，按與直營店大致相同的模式管理加盟店;實行扁平化業務模式，不涉及分銷商或分隔多層的加盟商。如果跟體育用品來比，他們有省代，省代下面有加盟商，而加盟商下面還有小加盟商，而都市麗人只有一層。我們是單店加盟模式。單店所有銷售系統、監控及送貨都是總部直接負責的。”其副總裁、首席財務官余振球表示(具體”掌控”模式，參見相關鏈接)。

　　第三，期貨+現貨的采購模式。所說的現貨采購，指的是都市麗人每周下單、每周快遞給店面貨品的制度。

　　為了刺激銷售，都市麗人仿照zara、H&M等快時尚的做法，每年不斷推出新款，2014年銷售的75%都為新款。據余振球向《成功營銷》記者介紹，每個季度，其都準備新品發布會，但是對于文胸、內褲等主流產品，采用只能看貨不能訂貨模式，對于一些季節性產品例如家居服、保暖衣、打底褲等，則可以在訂貨會現場訂貨。訂貨會現場預訂的為“期貨”，而店長們回去，在店內系統每周根據公司供應貨品進行下單的，為“現貨”預訂，其中現貨預訂占到加盟店總訂貨量的65%-70%。

　　每個門店根據自己的需求以“淘寶”的方式通過軟件后臺向公司訂貨，訂貨內容因地而異、因時不同。每周，公司開放兩次訂貨平臺，門店的每筆訂單只需要一星期左右(包括物流時間)的時間就可以到貨。這種現貨的模式為都市麗人提出了挑戰。在這個系統試用初期，“每天有1500多家門店和我們訂貨，我們幾乎是每天都在訂貨、發貨。”其首席信息官沙爽表示。

　　對于直營店，都市麗人于2014年初上線了自動補貨系統，并于2014年年底安裝在977間自營店中。這個系統是仿照zara、H&M等快時尚的訂貨拿貨，將原來的人為拿貨，變為系統根據走貨量、熱銷款式等參數進行自動下單與補貨，這個系統的上線直接將都市麗人的整體庫存周轉天數由85.2天降為78天。沙爽表示：“我們做了很多測算，發現門店的商品結構有了很大的改善。比如，原來我們一個門店需要約2萬元的庫存來支撐一天的銷售，而現在只要1萬元的庫存就可以了，這是因為門店的商品結構更加合理了。”

　　據余振球介紹，為了應對這種現貨制度，在備貨上，都市麗人通常會將庫存產品以“334”形式備貨。其中三成是原材料在原料廠倉庫(例如布、錦綸等等)，三成為半成品在代工廠(花邊、肩帶、罩杯等等)，四成為現貨在都市麗人倉庫。由于內衣產品的相近性，如果該產品銷售一般，這種“334”的模式還能夠將將近六成原料或者半成品用作其他系列產品。