韓都衣舍“阿米巴模式”經營模式成效顯著

　　韓都衣舍(以下簡稱韓都)成功的基礎是它的商業模式，CEO趙迎光說，互聯網有低成本快速試錯和快速學習的特點，由此，他把“阿米巴模式”運用到企業經營中來，這種模式的關鍵詞是自由自在、重復分裂和激情四射。

　　在傳統的服裝企業里，是按部門來設置運營框架的，有采購、銷售和行政部門等，而韓都則是小組制模式，把原來部門的業務打散后重新梳理。每個小組由三人組成，他們分別隸屬于原來的產品開發、銷售和采購部門。小組形成了韓都的細胞，每一個小組的責、權、利都非常清晰，實現了在產品研發、銷售和導購上互相自由自在的情況。

　　現在的韓都有280多個小組，每天進行排名，小組獎金由組長分配，組員可以重新分裂組合并向原來的組長繳納培訓費，通過這種方式不斷地分裂組合。

　　不同于傳統企業自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過來的服務型管理，每個小組成為所有公共服務部門的核心，反向驅動這些公共部門。為此，韓都設計了一整套相應的體系，控制公共部門的權力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務，工作起來更有激情。

　　到目前為止，韓都有27個品牌。從08年開始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設計師品牌，從中端做到高端，從韓風跨到歐美風、東方風等，看起來品牌很亂，但有其內在的邏輯。

　　現在的韓都在向平臺化發展，而且是做專業深度垂直平臺，做成給綜合性平臺提供優質產品的集成供應商。在韓都的平臺上現在有五類品牌，包括互聯網品牌、與線下品牌合作、互聯網品牌孵化器“韓都S空間”、工廠合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國品牌引進來中國來。

　　2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個節點，在品牌開發效率和多品牌渠道建設上都做了大量的前期工作?，F在的聚劃算由原先大家印象中的低價清倉渠道變為給新品牌帶來影響力的平臺，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發，能迅速獲得用戶。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細。

　　趙迎光表示，去年聚劃算的擴張有些過快了，這導致它的服務能力跟不上商家數量的增長，而商家得到的流量被稀釋，于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過來也傷害了聚劃算品牌，消費者也沒法在上面買到好東西。

　　他認為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個平臺進入良性循環，商家產出多了，也就會投入更多，消費者也更愿意來買，在此基礎上再慢慢擴容，長遠來看是可以越做越大的。

　　這樣的改變已經開始顯露出效果，從今年4月開始，韓都明顯感覺到在聚劃算上的增速有了提升。

　　趙迎光認為聚劃算今年力推的“超級品牌日”也可以擴大品牌的影響力。今年韓都做了一個品牌團，上了六個子品牌，就可以做到7000多萬的銷售額。

　　下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對平臺，他也希望能夠得到更清晰的消費群，方便品牌有針對性地大力投入。