趙迎光：互聯(lián)網(wǎng)是一場革命

　　韓都衣舍的創(chuàng)始人CEO趙迎光表示，互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)時(shí)代趨勢(shì)是：“品牌人格化，公司媒體化”，經(jīng)過長期柔性供應(yīng)鏈的積累，韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產(chǎn)品，超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數(shù)量已經(jīng)是全球第一。

　　這家起家于淘寶的網(wǎng)貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，成功秘笈是什么?韓都衣舍都做對(duì)了什么?

　　韓都衣舍能快速擴(kuò)張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產(chǎn)品小組制和新品牌創(chuàng)建機(jī)制。

　　有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對(duì)，不給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

　　這是韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實(shí)是他放手讓小組長成長的依據(jù)。

　　小組制是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，老板擁有的權(quán)利小組全有。

　　這就是韓都的模式，在一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理，有經(jīng)營總監(jiān)，有行政管理，有項(xiàng)目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計(jì)總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。

　　但韓都的模式是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。它就是去中心化，這個(gè)產(chǎn)品小組就是1到3個(gè)人，最多3個(gè)人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。

　　這個(gè)小組在韓都現(xiàn)在有多少個(gè)――一共有280個(gè)。這280個(gè)都是中心，沒有誰是絕對(duì)的中心。所有的公共平臺(tái)圍繞這個(gè)小組去服務(wù)。

　　3個(gè)人中有一個(gè)設(shè)計(jì)師，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購，還有一個(gè)貨品專員，就是采購的角色，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織。

　　三個(gè)人是怎么玩的?

　　首先是定任務(wù)，一般會(huì)根據(jù)去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。比如，某個(gè)小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者沖刺200萬。

　　定下來這個(gè)目標(biāo)后，財(cái)務(wù)就會(huì)在這個(gè)小組的名下打入100萬資金，這個(gè)小組就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了。小組的責(zé)任是什么?公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。

　　小組的權(quán)利是什么?

　　第一是選什么款式。

　　第二是多少個(gè)顏色，多少個(gè)尺碼。

　　第三賣多少錢。

　　第四是參加什么活動(dòng)什么促銷。

　　第五是打折節(jié)奏和程度。

　　這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了，款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷……全部是三個(gè)人商量就定了，權(quán)利非常大。

　　一個(gè)小組研發(fā)、銷售、采購三位一體，三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營機(jī)制，公司有10個(gè)小組還是1000個(gè)小組，對(duì)每個(gè)小組來講，完全沒有區(qū)別。

　　怎樣考核這樣的小組?

　　公司對(duì)小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績提成公式”來核算的，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。

　　在韓都衣舍每天早上10點(diǎn)公布前一日所有小組的業(yè)績排名。優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金。小組內(nèi)獎(jiǎng)金的分配是由組長來決定的。

　　一個(gè)優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時(shí)候就會(huì)想分得更多錢，于是產(chǎn)生“分家”的愿望，想要自己出去帶個(gè)小組，自己當(dāng)設(shè)計(jì)師當(dāng)小組長，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。

　　此外，銷售排名在后面那幾個(gè)小組也會(huì)出問題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎(jiǎng)金。

　　這個(gè)時(shí)候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎(jiǎng)金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。

　　第一，排名靠前的小組要分裂;第二，排名靠后的小組也要分裂;第三，公司旗下的韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時(shí)補(bǔ)充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。

　　小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊(duì)。

　　這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。