曾經的“鞋王”正淪為實際上的代理商

　　百麗：當規模成為負擔

　　憑借規模優勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，百麗戰無不勝的規模化打法反而成了其靈活應對市場變化的掣肘。

　　今年3~8月，百麗的鞋類業務收入下降5.0%至98.36億元，零售網點凈減少424家。然而，與自營鞋類業務一路下滑的頹勢相反的是，百麗代理銷售的運動、服飾業務收入增長16.1%至95.24億元，凈新增零售網點95家。曾經的“鞋王”正淪為實際上的代理商。

　　傳統渠道紅利殆盡

　　此前，門店規模一直是百麗的優勢所在。在開店最為瘋狂的2011年，百麗平均每天都會開2~3家新店。通過不斷開設新店，擴充終端數量，填補空白市場;同時，百麗還借助資本的力量，收購同行企業成熟的、成規模的零售網絡，然后把它們整合成為自己的一部分。通過不斷整合與兼并，百麗形成了強大的零售網絡。2011年底，百麗的鞋類業務凈增零售網點數達1958家。

　　隨著網點數量的拓展，百麗的營業收入也水漲船高，以每年增加近50億元的速度向上飆升。依靠網點增長的渠道紅利，企業銷售凈利率從2008年的12.8%，一度達到了2011年的14.7%。即使在新增網點數降至1000家左右的2013年，百麗的營收增量也有34億元，凈利潤率為12.4%。

　　憑借龐大的品牌族群，曾實現了對都市女性消費者從年齡到價位的全方位覆蓋，這些品牌族群幫助百麗在擴張年代吃下了數量龐大的終端。在鞋類業務方面，百麗集團自主經營百麗、思加圖、天美意等13個品牌;同時還代理經營拔佳、卡特、其樂等7個品牌。百麗通過旗下的眾多品牌，在商場開設眾多的店中店或專柜，常常會一次性租下鞋類區域的1/3甚至一半以上的面積，這種對資源的壟斷，導致很多競爭對手喪失了同臺競技的機會。

　　但隨著市場飽和、電商沖擊等因素，百麗過去引以為傲的擴規模、拼產能的優勢已成為其前進道路上的枷鎖。盡管百麗旗下擁有眾多定位不同的子品牌，平均每個品牌每季推出300~400款新鞋，但在盲目追求規模的訴求下，這些產品款式嚴重雷同，這樣一來就使得消費者對品牌的認知模糊、黏性下降。

　　反觀近年來在市場上表現良好的時尚女鞋品牌依思Q，則在產品的精細化運作上做足了功夫。依思Q每年設計30000多雙新鞋，從中精選出1800款推向市場，從設計環節就嚴格為產品把關。它把女鞋包裝為一種時尚配飾，跳出了女鞋以量取勝的老路。

　　2012年和2013年，百麗集團的銷售凈利率分別下滑至13.2%和12.4%。即使在2014年，銷售凈利率反彈至15.5%，也是受益于代理的運動品牌和服飾品牌凈利潤的增加，而非來自自營鞋類業務的增長。

　　百麗是國內最大的運動品牌代理經銷商，其代理經銷包括耐克、阿迪達斯在內的7個運動、服飾品牌。近年來隨著體育產業的繁榮，百麗充分享受了耐克、阿迪達斯等運動品牌巨頭帶來的渠道增量紅利。今年3~8月，百麗鞋類業務毛利跌4.2%至67.16億元，而運動、服飾業務毛利則漲24.0%至42.60億元。這意味著，以耐克、阿迪達斯為主的運動、服飾業務已占據百麗集團利潤的“大半江山”。

　　北商研究院的分析認為，雖然運動、服飾業務可以帶來較高增速，但這些業務多為代理品牌，相比自營品牌而言毛利較小。加之百麗代理的運動品類的王牌——耐克和阿迪達斯在國內的經銷商越來越多，百麗難以依賴提高代理品牌的業績來謀求整體業績的增長。一旦這種增量紅利走到盡頭，百麗集團銷售凈利率的下降也只是個時間問題。

　　探索電商還未成熟

　　在線下鞋類業務陷入僵局后，百麗轉而向線上發力，試圖緩解庫存壓力。2011年7月，百麗成立鞋類B2C網站優購網，進行一系列電商轉型的探索。

　　2012年11月，優購網推進平臺戰略。當時正值樂淘、好樂買等第三方鞋類垂直電商發展的高峰期，優購網上線后依托百麗的資本和貨源優勢迅速排在鞋類B2C網站前三的位置。當年的電商負責人謝云立對外宣布，百麗將投入20億元大力發展獨立商城，并做出一個令業界震驚的舉動：在線上壟斷百麗旗下的鞋子，切斷其他鞋類B2C網站的貨源。

　　憑借高于同行的轉化率，2013年優購網完成11億元的銷售額，成為國內最大的鞋類電商平臺。同年，優購網更名為優購時尚商城，并開始由鞋類向服裝服飾品類擴展，引入DKNY、CK等國際品牌，向時尚電商轉型。

　　百麗希望通過優購商城讓自營鞋類業務順利實現線上線下一體化。消費者只需在網上下單，線下的門店就可以就近進行發貨。正當優購商城以優雅的步伐逐漸走向勾畫中的藍圖時，其內部卻經歷了重大的人事變動。優購商城總經理謝云立和COO張小軍先后離職，原因是自上年8月起施行的CEO輪崗制導致內部管理混亂。

　　經歷人員流失的陣痛后，優購商城在2014年進行了多次改版，特別是對移動端進行了優化，全年收訂額達20億元，首次接近盈虧平衡。據今年網站公布的“雙十一”戰報顯示，截至中午12點，優購商城及百麗電商訂單超過80萬單，成交金額近3億元，優購平臺訂單量與去年同期相比增長近40%。

　　盡管優購商城在這兩年里有所發展，卻始終未能在垂直電商領域開辟出成熟的商業模式。同為鞋類平臺的樂淘與好樂買早已風光不再，但優購商城的發展卻依然緩慢。其中最重要的原因在于百麗對做品牌還是做渠道的搖擺。據優購電商的工作人員介紹，為了平衡線上線下的渠道沖突，避免不同渠道的貨品重復，百麗有許多鞋都是專柜特供款，在線上根本買不到。同時，為了避免價格混亂，百麗同款產品線上線下價格趨同，老款的產品則會集中在線上進行打折處理。對于百麗來說，電商渠道在很長一段時間內只是單純處理庫存的平臺。去年10月的業績發布會上，百麗CEO盛百椒更是直言對于電商業務“以前沒想明白，到今天為止，還是不太明白”。

　　其實，百麗并不屬于主動拓展電子商務的企業，之所以推出優購，很大程度上是擔心被競爭對手搶占電商先機而被動應戰。這就決定了百麗以線下為主、線上為輔的銷售格局不會被打破。在這種背景下，短期內指望電商反哺線下業務，顯然不太現實。

　　今年8月，優購商城宣布與韓國一些品牌合作，推出首爾站，正式加入跨境電商行列。但從目前來看，百麗的線上和線下相對獨立，并沒有實現當初一體化的愿景。不過，百麗已經開始對電商渠道的貨源做出調整。迫于門店壓力，從今年秋季起，百麗旗下的鞋類品牌在天貓[微博]旗艦店首次出現了“2015年秋冬新品”“專柜同步上新”等字樣;在價格方面也一改往日動輒千元的作風，標價在300~800元。

　　除了對天貓旗艦店進行調整，今年“雙十一”期間，優購商城也增加了大量新品，其中首爾站也首次加入今年的“雙十一”大促。

　　跨界女裝成效不明顯

　　隨著各類電商平臺帶來的多元選擇和國外同檔次優質品牌的進入，百麗的產品逐漸喪失了性價比和競爭力。在自有鞋類品牌增長放緩后，百麗還曾想通過加大運動、服飾業務占比，尋求新的利潤增長點。

　　2013年8月，百麗投資近1億美元收購日本服裝零售商巴羅克。巴羅克是一家專門面向日本年輕女性的快時尚品牌零售商，旗下有MOUSSY、SLY等多個品牌，其90%的門店位于日本國內。與市面上流行的韓系或歐美系女裝風格不同，巴羅克代表日本的女裝潮流，這對于國內女裝市場來說，可謂獨樹一幟。收購巴羅克有利于百麗實現進軍國內服裝和配飾市場的長期目標，并能利用其拓展鞋履品牌在日本的發展。

　　僅僅一周后，百麗又與意大利品牌藍諾簽訂收購協議，企圖進軍高端時尚服飾市場。百麗的跨界戰略之所以進行得如此迅速，源于其對渠道話語權的自信。以新世紀(59.16, 2.22, 3.90%)百貨為例，其總計70余個鞋類品牌中，百麗旗下品牌占據13%，貢獻三成以上的銷售業績。百麗收購的女裝品牌將直接受益于其鞋類品牌的影響力，在商鋪及租金上擁有強勢話語權，這與百麗代銷其他服裝品牌的套路類似。

　　這兩筆收購是百麗向“全品類”“大零售”目標邁進的重要一步，令其跨界女裝的直接原因是業績壓力。2013年半年報顯示，百麗集團收入同比增長11.1%，凈利潤同比下降3.4%，高速增長面臨崩塌。百麗運營模式的核心在于，通過新店增長拉動業績增長，增加新品類替代增加新渠道。在自營鞋類業務的規模優勢喪失殆盡之際，跨界變成其依賴外延式增長的第一反應。然而，由于宏觀經濟低迷，服飾業競爭激烈，百麗的這種結構性調整結果并不理想。

　　2013年9月，百麗又斥資12.8億元收購了龍浩天地，試圖進軍高端男鞋市場。但是，這次收購卻并不被外界看好。原因是早在2007年，百麗就以16億元收購了江蘇森達。作為曾經的國內男鞋第一品牌，森達從1993年起市場占有率便多年位居同行第一，但后來由于管理等方面沒有跟上，品牌影響力逐漸減弱。百麗接手森達后，森達依然沒有起色。可見百麗雖然在女鞋方面經驗老到，對于男鞋市場卻并不擅長。

　　除了進軍電商、跨界女裝外，百麗近幾年都在強調進駐三四線市場，并開發了快時尚女鞋品牌15mins，進行終端分類。但顯然，15mins作為快時尚女鞋市場的后來者，與依思Q等年增長率達70%的品牌相比，在品牌戰略與產品創新方面，還需要很長的時間學習。

　　業內典型下滑

　　事實上，由于宏觀經濟增速放緩，制造業產能過剩和電商的沖擊，國內鞋業持續低迷。銷售下滑、關店裁員的現象并非百麗獨有。據達芙妮今年上半年財報顯示，公司營業額同比下滑13.9%至36.02億元，凈利潤同比暴跌98.5%至208.70萬元;星期六(17.30, 0.00, 0.00%)今年上半年財報顯示，公司營業收入同比下降3.81%至8.45億元，凈利潤同比下降18.91%至2702.40萬元。而作為國內鞋業老大的百麗，業績下滑似乎是在所難免。

　　點評：

　　通吃一切，終將餓死

　　■文/程偉雄，良棲品牌創始人

　　曾經的“鞋王”百麗，正在隨著零售市場結構的不斷調整走下坡路，百麗在轉型過程中的種種表現印證了一句俗語：船大掉頭難。

　　其實，百麗之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是說百麗的成功是建立在“總代理”模式成功的基礎上。如今，百麗“總代理”的批發意識導向還是占據主導地位，而對零售業務精細化的深度挖掘是缺失的，故而當下耐克、阿迪達斯還是百麗的主要業務。

　　百麗的代理品牌連年強勢增長，自營品牌和收購品牌反而一直未能有很好的市場表現，這種代銷模式存在著一定風險。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿后“決定分手”。而在代理期間，通過百麗的努力，使GEOX在國內市場的網點從90多個擴至340個。合作戛然而止意味著百麗五年的渠道投入難以獲取長期收益，用分析師馬崗的話來說，“零售商最怕的是把市場養大，品牌卻不和它玩了。”

　　過去，百麗憑借龐大的品牌族群，拿下了眾多終端渠道。然而，隨著品牌的增加，百麗的產品卻出現了嚴重的同質化問題。除了品牌和價格的差異，其他區別并不明顯，也就是說產品的調性并沒有體現品牌屬性。

　　百麗成也渠道敗也渠道。如果在渠道上沒有根本的改變，百麗未來的發展將十分堪憂。其一，當下講究線上線下全渠道的構建，百麗旗下的眾多品牌在探索線下集合店的同時，也需要加快線上線下的融合;其二，百麗大部分的渠道依托于大中小商場，如今商場競爭激烈，百麗的渠道優勢反而變成了包袱;其三，百麗極少在街鋪店有所作為，這雖然減少了投入，卻也失去了自己的品牌展示空間，僅僅只是商場層面的展示畢竟還是太雜;其四，百麗在購物中心興起時未能把握機遇，無論是多品牌集合店還是單品牌店在購物中心都很難見到，對新白領(90后)消費群而言，百麗面臨品牌老化的危機。

　　此外，百麗在品牌定位上也較為混亂。以往只要進行市場擴張就可以掩蓋許多問題，如今卻隨著消費者的日趨理性而行不通了。沒有精細化的管控必將被新興消費者淘汰。百麗接下來需要思考的是做真正的零售品牌并轉型零售商，還是做好代理商轉型渠道商。這種轉型是痛苦的，之前的多重矛盾可以不予理會，但如今必須要有所為和有所不為，不能通吃。靜心做好自我才是正道，否則永遠無法找到正確路徑。