被逼退出一線城市的美特斯邦威、森馬等品牌

　　美特斯邦威、真維斯、森馬這些都是當(dāng)年耳熟能詳?shù)膰鴥?nèi)服裝巨頭，而如今，卻都一一衰敗了。其中，美特斯邦威一年關(guān)閉店鋪200余家，讓人扼腕嘆息之余，分析其現(xiàn)狀，又會讓人覺得這種衰敗是注定的。我們能從美特斯邦威的失敗中總結(jié)什么經(jīng)驗?

　　最近五年，國內(nèi)諸多服裝巨頭紛紛陷入關(guān)店浪潮。美特斯邦威一年關(guān)閉店鋪200余家，就是最典型的例子。2008年上市之后，2010年巔峰市值達(dá)389.4億。然而四年后的今天，美邦市值縮水只剩92.66億。分析主要原因，有以下幾點值得民營服裝企業(yè)警醒：

　　1、外來大品牌的沖擊。

　　近些來，國內(nèi)市場逐漸被ZARA、H&M、優(yōu)衣庫這些實力國際品牌占據(jù)。美特斯邦威本身的目標(biāo)群體就是追求時尚的年輕消費群體，主打“都市”與“校園”兩個系列。但是ZARA本身就是衣服“快時尚”的首創(chuàng)者，優(yōu)衣庫在日本做的體系更加成熟，這些牌子每一個都比美特斯邦威更有經(jīng)驗與產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢。

　　2、新品周期過長導(dǎo)致庫存過剩。

　　市場調(diào)查時有人發(fā)現(xiàn)，大家對美特斯邦威的印象就是他一直在打折，一件6折，兩件5折，實在很難讓人樹立起高端的感覺。究其原因是大量庫存。同類型的“快時尚”概念同行ZARA從服裝設(shè)計到上架只需10-15天，而美邦卻需要長達(dá)70天的周轉(zhuǎn)時間。美邦追求“快時尚”，但忽視了降低庫存率，變成了“慢”運營。

　　3、電商的沖擊。

　　這是線下所有商家都面臨的困境，而對美特斯邦威卻更加艱難，因為美特斯邦威的目標(biāo)群體正是網(wǎng)購的主流大軍，不貴的衣服大家更傾向于在網(wǎng)上直接購買。雖然美特斯邦威也快速成立了邦購網(wǎng)，但是效果實在不理想。

　　在美特斯邦威的例子上，我們也不難看出當(dāng)代中國民營服裝行業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)狀。美特斯邦威在一線城市的競爭中毫無還手之力現(xiàn)在只能淪為二三線城市的常年打折品牌。

　　怎樣在面臨國外競爭對手進(jìn)入中國市場的同時，把本民族的品牌在國內(nèi)站住腳跟，并且走向世界?這是一個最急迫的問題，因此在面對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，民營服裝品牌面臨的是互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。針對美特斯邦威的案例，在此給出以下幾點建議：

　　1、互聯(lián)網(wǎng)時代要做到小而美。某一點做不到最好，那就做全，雖然有自主的設(shè)計，但卻不夠高端，不夠精，互聯(lián)網(wǎng)思維中，要制勝要做到“小”而美。

　　2、縮短庫存周期。ZARA服飾的“快時尚”路線，就是盡快縮短庫存周期，來換取低價但是快速回流的現(xiàn)金和利潤。信息化時代，作為傳統(tǒng)行業(yè)的服裝業(yè)同樣要加快速度。

　　3、把握電商。商品上盡可能地跟隨客戶的口味來。O2O能更貼近消費者、更全方位地分析數(shù)據(jù)、擁有更先進(jìn)的商業(yè)理念，如果轉(zhuǎn)型成功，這是國內(nèi)服裝企業(yè)的一個重要武器，你不學(xué)習(xí)，你的對手學(xué)了，那你的結(jié)局必然是陣亡。

　　總之，國內(nèi)服裝品牌的衰敗是不可避免可以預(yù)見的，這種情況最重要的是找到轉(zhuǎn)型的出口，將損失降到最小，找到新的利潤點，東山再起也是極有可能。