國內品牌市場飄紅　國際品牌遭遇冰點

2009/10/7 14:26:00 來源: 中國服飾報評論(0)44

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據報道，耐克今年3~5月在中國市場的銷售收入只增長了6%，為了減少庫存，耐克正忙著在中國市場打折。　　　　與耐克同病相憐的還有阿迪達斯。阿迪達斯今年第二季度銷售收入下降3%，為24.6億歐元;營業利潤下降66%，僅為7200萬歐元，以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%。如今，不少一線城市的消費者選擇阿迪達斯產品，主要是其大力度折扣的結果。　　　　中國體育用品市場陷入衰退了嗎？從跨國體育品牌的業績來看似乎的確如此。但是國內品牌李寧、安踏相繼公布的半年業績報告卻與之大相徑庭，他們取得的市場增長甚至超出預期。　　據悉，今年上半年安踏集團營業額達到28.2億元，同比增長27.7%，凈利潤則達到6.08億元，同比上升40.1%。　　　　與安踏相比，李寧的業績更是有過之而無不及。今年上半年，李寧收入增長32.4%至40.52億元人民幣，息稅前利潤加折舊及攤銷上升56.1%至7.73億元人民幣。8月有媒體報道“李寧業績有望超阿迪達斯”（中國區），李寧有可能晉級國內第二的位置。李寧方面對此雖沒有發表評論，但亦稱自己的發展態勢良好。這種情況的出現是否就能夠說明本土運動品牌抗寒能力較國際品牌更強呢？　　國際品牌啞鈴模式：難敵本土縱向一體化

　　針對中外體育用品企業經營業績迥然不同的表現，市場觀察人士陳士信表示:國際運動品牌大多采用典型的“啞鈴”模式。以耐克為代表，其只負責研發設計、品牌管理，其他環節基本上外包，比如生產、零售環節等。而本土運動品牌，特別是以安踏、特步等為代表的晉江系，與之有明顯的區別，它們的模式是“縱向一體化”。例如安踏，從產品研發設計、原料采購、生產制造、分銷與物流到營銷和推廣、零售，全程參與產業鏈各個環節，爭取產業鏈上每一個環節的利潤，從而提高公司的整體贏利水平。　　　　陳士信認為“縱向一體化”模式在提高企業毛利的同時，能夠有效控制各個環節的成本。雖然國際運動品牌的運營管理水平普遍高于本土企業，然而代工方面的制造成本壓力還是難以回避的。在經濟蕭條時期，縱向一體化的企業能通過鏈條上的調整，更好地控制成本、提高競爭力。　　　　以安踏為例，今年上半年，安踏鞋類生產線由2008年底的23條增至24條，并創立1家鞋底廠及2個分別位于長汀和廈門的服裝生產基地。安踏半年內共自行生產約660萬雙鞋類制品及約380萬件服裝。同時，安踏已售出產品中鞋服自產比例分別達到了35.5%（2008年底為50.0%）和14.8%（2008年底為11.7%）。　　　　根據安踏此前公布的半年報，2008年上半年，安踏自產的鞋類制品為600萬雙，服裝為230萬件，可以看到安踏自產的鞋類和服裝產品都在增加，但是安踏為此付出的成本不但沒有增加，反而減少。今年上半年安踏自行生產的成本為3.924億元，較去年同期減少約300萬元。　　　　保持一定比例的自行生產正是安踏在同行業中凈利潤率保持較高水平的原因之一，安踏今年上半年的凈利率上升1.9個百分點，達到21.6%。而今年上半年，阿迪達斯集團凈利潤同比下降95%，至1300萬歐元，難以有效控制原材料價格的上漲是主要原因之一。

　　二三線市場：國內品牌利潤新焦點

　　從國內外運動品牌的市場布局來看，國際品牌大多集中在國內一線城市。毫無疑問，這是國內消費最具實力的區域。但同時在經濟危機來臨之際，這里也是受影響最大的地方。加之各品牌長時間的渠道拓展，使得這些區域的市場空間已近飽和，增長潛力有限。　　　　相比之下，國內品牌取得快速發展則主要基于其重視國內二三線市場。李寧品牌零售店鋪數量今年上半年在國內達到6809家，期內凈增加564家，李寧公司認為二、三線市場才是中國最具增長潛力的市場，李寧品牌期內新開店數量的80%集中在二、三線市場。李寧正是通過以二、三線市場為重點的策略性渠道滲透得以在國內建立起了廣泛且具有規模的經銷和零售網絡。

　　在中國體育用品市場，二、三線城市鋪店速度優勢最為明顯。據相關數據顯示，我國地級市約600個、縣級市2800個。假設全國商場開設1500個銷售網點，地級市開設店鋪以5~8個計，縣級市開1家專賣店（保守計算）。那么，一個品牌在全國二三線城市的網點就可達到8500個。再加上中國城鎮化進程加快，這個規模還有進一步上升的空間。這說明中國體育的零售市場還未飽和，本土品牌的零售終端拓展會更為迅猛。在這一點上，國際品牌的關注力度明顯不足。　　　　本土運動品牌的本事并不僅僅是會拼命開店，其對銷售渠道的控制也在逐漸增強。一位體育用品市場觀察人士透露，安踏越來越多地向它的分銷商進行投資，與其成立合營企業，相互融合。　　　　這樣做的還有中國動向。截至今年8月24日，中國動向與它的6家分銷商進行股本合作，購入這些分銷商少數股權。中國動向解釋這樣做的好處在于:成為分銷商的股東后，可以監察分銷商的一舉一動并對它們施行影響力，借以優化分銷網絡的營運、業務策略的方針和執行以及財務監控，同時還有利于企業與主要分銷商維持更緊密的關系，使其免受其他零售集團收購。看來，在拉攏和加強控制分銷商方面，本土品牌的手腕要比國際品牌靈活得多。

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