麥當(dāng)勞與肯德基的白刃戰(zhàn)

　　當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，星巴克在全球已經(jīng)關(guān)閉數(shù)百家門店，白刃戰(zhàn)的號(hào)角已經(jīng)吹響。

　　麥當(dāng)勞早就算好了日子。2月4日，肯德基中國(guó)“結(jié)伴過(guò)冬”套餐促銷結(jié)束第二天，全球最大連鎖快餐集團(tuán)麥當(dāng)勞高調(diào)在北京宣布，其在中國(guó)40%的產(chǎn)品將展開(kāi)為期一年的讓利促銷活動(dòng)，降價(jià)幅度超過(guò)3成，價(jià)格低過(guò)10年前。麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官施樂(lè)生表示，這是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)最大規(guī)模的一次讓利。剛剛結(jié)束降價(jià)的肯德基只能尷尬地靜觀其變。

　　為了此次全國(guó)性降價(jià)，早在去年12月9日，麥當(dāng)勞中國(guó)就“處心積慮”地在廣州、深圳、南京三市進(jìn)行了相同幅度的降價(jià)，試探市場(chǎng)反應(yīng)。肯德基12月底在全國(guó)大城市推出的“結(jié)伴過(guò)冬”促銷，就是拜此次麥當(dāng)勞降價(jià)所賜。緊接著麥當(dāng)勞又在1月1日啟動(dòng)名為“紅運(yùn)麥當(dāng)勞”的新品促銷活動(dòng)，最高優(yōu)惠幅度超過(guò)20%。

　　3個(gè)月以來(lái)麥當(dāng)勞發(fā)起的3次降價(jià)旋風(fēng)一次比一次更加徹底。緊接著，2月11日，“麥當(dāng)勞天天超值店”在淘寶網(wǎng)上開(kāi)業(yè)，以促銷活動(dòng)的方式讓淘寶網(wǎng)用戶競(jìng)標(biāo)筆記本電腦、手機(jī)、MP3、飾品、玩偶等，將數(shù)量龐大且年輕時(shí)尚的淘寶用戶作為他們主攻的目標(biāo)群體。麥當(dāng)勞花樣翻新的營(yíng)銷招數(shù)幾乎讓肯德基應(yīng)接不暇。

　　麥當(dāng)勞全國(guó)范圍內(nèi)史無(wú)前例的促銷活動(dòng)或許可以在某種程度上解讀為一種“報(bào)復(fù)”。在中國(guó)，人們已經(jīng)習(xí)慣在麥當(dāng)勞附近就可以找到肯德基，這種戰(zhàn)斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度內(nèi)。但是1月初，肯德基中國(guó)在山東威海率先打破了這種“默契”，其所屬百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部與中石化以及美國(guó)油猴國(guó)際汽車快修國(guó)際公司宣布成立全國(guó)首家 中國(guó)石化(行情 股吧)加油站、肯德基汽車穿梭餐廳、油猴汽車快修一體化綜合服務(wù)項(xiàng)目，這令麥當(dāng)勞有些措手不及。早在2007年麥當(dāng)勞就與中石化開(kāi)出首家汽車餐廳，并寄希望于借其3萬(wàn)余家加油站網(wǎng)點(diǎn)而超越開(kāi)店數(shù)量超出其一倍的肯德基。

　　當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，星巴克在全球已經(jīng)關(guān)閉數(shù)百家門店，這兩支快餐猛虎沒(méi)有什么時(shí)候比現(xiàn)在更清醒，近距離白刃戰(zhàn)的號(hào)角已經(jīng)吹響。{page_break}

　　麥、肯白刃戰(zhàn) 我就在現(xiàn)場(chǎng)

　　2月3日，麥當(dāng)勞中國(guó)官方網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了預(yù)告降價(jià)的廣告，但是，肯德基員工張欣(化名)和他絕大多數(shù)的同事們還是和所有消費(fèi)者一樣，在2月4日當(dāng)天的日?qǐng)?bào)和電視廣告上得知了這條有些令他震驚的消息。隨后很多同事都收到了大區(qū)總部發(fā)來(lái)的通報(bào)麥當(dāng)勞降價(jià)情況的短信。

　　經(jīng)過(guò)一天的正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，5日，張欣收到了總部的郵件，郵件上寫道：從“MCD(麥當(dāng)勞簡(jiǎn)稱)鋪天蓋地的宣傳和投入在媒體的力量，可見(jiàn)其總公司的用心和重視，MCD的活動(dòng)可能對(duì)肯德基造成不同程度的影響。”總部要求大家對(duì)麥當(dāng)勞推出特價(jià)后有哪些市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在2月6日反饋到總部。

　　郵件要求肯德基餐廳人員根據(jù)附件內(nèi)容填寫反饋表，并在2月9日進(jìn)行反饋。郵件的附件中列出了當(dāng)?shù)孛恳粋€(gè)肯德基餐廳的地址，要求將每個(gè)肯德基餐廳是否靠近麥當(dāng)勞在附件中標(biāo)出。郵件上還稱一些肯德基員工發(fā)現(xiàn)，在麥當(dāng)勞某些餐廳發(fā)現(xiàn)特價(jià)產(chǎn)品的品質(zhì)比以往有些不同，比如包裝紙很薄，生菜量減少等等。

　　2月6日，大區(qū)總部再發(fā)郵件，稱希望企劃專員在市場(chǎng)上也買來(lái)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品觀察品嘗，看看是否有品質(zhì)上的問(wèn)題。并要求員工在2月7日至8日，麥當(dāng)勞降價(jià)的首個(gè)周末，密切關(guān)注麥當(dāng)勞的動(dòng)態(tài)發(fā)展以及麥當(dāng)勞和肯德基的銷量變化。

　　張欣和他的同事們馬上展開(kāi)了行動(dòng)。在中午高峰時(shí)段，他們跑到很多家麥當(dāng)勞的餐廳里數(shù)每個(gè)收銀臺(tái)前有幾個(gè)消費(fèi)者在排隊(duì)，數(shù)一家餐廳同時(shí)開(kāi)幾臺(tái)收銀機(jī)，并且調(diào)出以往數(shù)據(jù)對(duì)比。

　　此時(shí)的麥當(dāng)勞的確人丁興旺，原本不甚寬敞的餐廳顯得更加擁擠。而一向讓顧客覺(jué)得清爽舒暢的肯德基餐廳則顯得略微冷清了。張欣赫然發(fā)現(xiàn)肯德基的部分餐廳日銷量下降了接近30%，“麥當(dāng)勞會(huì)上升更多。”張欣說(shuō)，除了吸引肯德基的原有顧客，麥當(dāng)勞可能還會(huì)吸引到其他餐廳用餐的顧客。

　　麥當(dāng)勞的降價(jià)確實(shí)震撼人心。降價(jià)后麥當(dāng)勞部分套餐價(jià)格由以往的24元左右下降至16.5元，而目前肯德基的套餐價(jià)格還在23～26元之間，消費(fèi)者選擇麥當(dāng)勞而不是肯德基，幾乎可以省下一頓普通午餐的錢。

　　在降價(jià)后的首個(gè)周末，張欣和其他肯德基員工得到總部指示，要在根據(jù)各個(gè)餐廳庫(kù)存優(yōu)惠券的情況分別發(fā)放“09春季優(yōu)惠券”、“09版春季特惠版”優(yōu)惠券，另外“3元脆皮甜筒”的大張玻璃貼紙也要全面張貼。這些網(wǎng)上隨處可以找到的優(yōu)惠券的幅度一般只有8.5～9折，而麥當(dāng)勞的降價(jià)幅度相當(dāng)于6.8折。大區(qū)總部聲稱正在向肯德基中國(guó)總部申請(qǐng)正餐時(shí)段的特殊優(yōu)惠套餐優(yōu)惠券。

　　根據(jù)郵件和電話溝通的信息，張欣說(shuō)現(xiàn)在肯德基并沒(méi)有急于做出大動(dòng)作，他們會(huì)一直觀察麥當(dāng)勞降價(jià)后的市場(chǎng)反應(yīng)和收益。僅憑口感獨(dú)特的味道肯德基能留住多少顧客，顧客能否接受可能已經(jīng)有些變味的麥當(dāng)勞餐點(diǎn)，短期的銷量上漲能否帶來(lái)長(zhǎng)期的收益，這些都是張欣和肯德基中國(guó)所想要解答的問(wèn)題。而肯德基的尷尬也在于，降價(jià)營(yíng)銷中跟進(jìn)者的收益往往遠(yuǎn)不如發(fā)起者。{page_break}

　　井水不犯河水 那是歷史了

　　正如肯德基中國(guó)所體會(huì)的那樣，麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)的態(tài)度前所未有的“用心和重視”。麥當(dāng)勞中國(guó)公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年麥當(dāng)勞在中國(guó)計(jì)劃新增門店175家，在2009年第一個(gè)月已經(jīng)新增門店53家。大陸市場(chǎng)將成為其2009年全球市場(chǎng)中新增門店最多的地區(qū)，新開(kāi)店數(shù)量占全球新店的1/5。

　　2009年，作為一個(gè)二級(jí)城市的麥當(dāng)勞餐廳工作十余年的店長(zhǎng)，葉景(化名)看到了這個(gè)快餐巨頭正以前所未有的速度擴(kuò)張。在一年零三個(gè)月之前，麥當(dāng)勞和肯德基在這個(gè)城市的力量勢(shì)均力敵，數(shù)量同為6家，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量激增到了18家，而肯德基只有13家。在這個(gè)2000年全國(guó)第五次人口普查長(zhǎng)駐人口逾200萬(wàn)的城市，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張速度令人驚嘆。

　　即使處在同一個(gè)城市，肯德基了解到麥當(dāng)勞超速擴(kuò)張的情況居然是通過(guò)麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券，一位肯德基員工數(shù)了數(shù)優(yōu)惠券后面的店面數(shù)量才恍然大悟，在這個(gè)城市麥當(dāng)勞開(kāi)店數(shù)量竟然已經(jīng)超越了肯德基，這讓他們多少有些不適應(yīng)。

　　但是這似乎并不是麥當(dāng)勞一貫的風(fēng)范。2008年麥當(dāng)勞在中國(guó)新開(kāi)店數(shù)為145家，而在過(guò)去5年，麥當(dāng)勞新開(kāi)店總數(shù)為430家，年均新開(kāi)店86家，擴(kuò)張小心翼翼。

　　這種謹(jǐn)慎是麥當(dāng)勞未對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略量體裁衣的結(jié)果。2002年，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市37年來(lái)的首次季度虧損。從1987年到1997年間，麥當(dāng)勞的分店增加了50%，新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家，但銷售總額卻下降了2%。

　　麥當(dāng)勞開(kāi)始放緩擴(kuò)張的腳步，同時(shí)將這種策略原封不動(dòng)地挪到了中國(guó)市場(chǎng)。麥當(dāng)勞中國(guó)1990年在深圳開(kāi)張第一家店，1992～2002年的10年間平均每年開(kāi)店數(shù)為38.3家，并在北京市場(chǎng)領(lǐng)先于肯德基。但是2002～2004年的關(guān)鍵3年間，麥當(dāng)勞年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奮力奔跑”。

　　肯德基中國(guó)的策略與麥當(dāng)勞正相反。肯德基大中華區(qū)前副總裁劉國(guó)棟在《肯德基在中國(guó)》一書中描述道：1997年，亞洲金融危機(jī)對(duì)肯德基的全球業(yè)務(wù)帶來(lái)了意外的嚴(yán)重影響。為了減少總公司當(dāng)年及次年全球利潤(rùn)下滑，全世界的子公司，包括中國(guó)百勝，都被要求縮減開(kāi)支及外派人員。但是在認(rèn)真分析中國(guó)市場(chǎng)情況后，中國(guó)百勝管理層向總部提議，解決中國(guó)百勝外派人員額外開(kāi)支過(guò)于龐大的問(wèn)題的最好辦法不在節(jié)流，而在開(kāi)源，其最佳的途徑就是開(kāi)新餐廳，而且要速度更快。事后證明這個(gè)決策是正確的，如果沒(méi)有1997年的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也許肯德基開(kāi)店速度不會(huì)那么快。

　　雙寡頭的中國(guó)戰(zhàn)略的微妙不同更體現(xiàn)在高管態(tài)度的表態(tài)上。在肯德基的利潤(rùn)報(bào)告中，“中國(guó)”是被屢屢單獨(dú)提出來(lái)的名詞。百勝總裁諾瓦克曾說(shuō)：“在中國(guó)以及全世界開(kāi)店是百勝保證10%年增長(zhǎng)速度的前提。”而現(xiàn)任麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官施樂(lè)生在較早前的一次亮相中還不得不解釋，由于“沒(méi)有分析亞太市場(chǎng)的財(cái)務(wù)狀況，所以沒(méi)辦法用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)對(duì)全球市場(chǎng)的重要性。”

　　截止到2008年底，肯德基中國(guó)餐廳數(shù)量為2300家，麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳僅為1100家左右，不足肯德基的一半。雖然麥當(dāng)勞以24小時(shí)營(yíng)業(yè)的方式使其單店?duì)I業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數(shù)量的巨大懸殊還是讓麥當(dāng)勞相形見(jiàn)絀。

　　但是縱觀全球，肯德基和麥當(dāng)勞的格局卻是另一番景象。截至2009年2月3日，麥當(dāng)勞的股票價(jià)格為58美元，市值644億美元，每股收益3.76美元。百勝餐飲集團(tuán)的股價(jià)幾乎是麥當(dāng)勞的一半，市值也只有麥當(dāng)勞的1/5。更何況道瓊斯 工業(yè)指數(shù)(行情 股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麥當(dāng)勞的股價(jià)基本保持平穩(wěn)，最高甚至有20%的上漲。但是百勝股價(jià)最高降幅達(dá)40%，目前也仍在下跌20%處徘徊。

　　全球餐廳的數(shù)量也顯示了麥當(dāng)勞的實(shí)力。目前麥當(dāng)勞在世界118個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有31000多家店，百勝集團(tuán)旗下的肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有11000多家。怪不得肯德基中國(guó)的員工會(huì)說(shuō)：“其實(shí)我們不是它(麥當(dāng)勞)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

　　雖然麥當(dāng)勞全球業(yè)績(jī)驕人，但是其在中國(guó)市場(chǎng)的狀況并不樂(lè)觀。著名品牌戰(zhàn)略專家、華盛智業(yè)品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人李光斗(博客)告訴《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》，他總結(jié)出一種麥當(dāng)勞效應(yīng)，即在西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)越蕭條，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)?cè)胶?而在發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)越繁榮，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)?cè)胶谩＿@是因?yàn)樵谖鞣桨l(fā)達(dá)國(guó)家，麥當(dāng)勞是最大眾化的“窮人快餐”，吃麥當(dāng)勞的增多，說(shuō)明失業(yè)人口數(shù)上升;而在中國(guó)這類發(fā)展中國(guó)家，麥當(dāng)勞對(duì)普羅大眾來(lái)說(shuō)反而是一種高消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)蕭條，吃麥當(dāng)勞的人反而會(huì)減少。

　　目前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀明顯好于很多西方國(guó)家，但是也處在調(diào)整期，消費(fèi)領(lǐng)域已經(jīng)受到廣泛影響。白領(lǐng)小許一直是麥當(dāng)勞和肯德基早餐的忠實(shí)用戶，最多的時(shí)候一周在兩家快餐店就餐三四次，每次開(kāi)銷將近20元。經(jīng)濟(jì)低迷下她的薪水沒(méi)什么變化，但難免受到整體環(huán)境和朋友們的影響，現(xiàn)在她每周只去一兩次了。

　　顯然，麥當(dāng)勞和肯德基從去年年底的業(yè)績(jī)上已經(jīng)監(jiān)控到這種顧客流失，把握好中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)，成為他們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的不二選擇。{page_break}

　　降價(jià)只是第一槍 戰(zhàn)爭(zhēng)才開(kāi)始

　　降價(jià)的意圖在于讓一家餐廳最大限度地賺取收入，而增設(shè)餐廳才能讓企業(yè)真正做到開(kāi)源節(jié)流。

　　2008年11月，麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)的第1000家餐廳開(kāi)業(yè)，這是一家地處廣東省東莞市的汽車餐廳。當(dāng)天麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官施樂(lè)生坐著中國(guó)的紅轎子經(jīng)過(guò)汽車餐廳的外部點(diǎn)餐口，成為第一個(gè)使用該餐廳的“得來(lái)速”系統(tǒng)點(diǎn)餐的客人。無(wú)獨(dú)有偶，去年年底肯德基也將汽車餐廳作為北京區(qū)域內(nèi)第200家餐廳，在這里服務(wù)的肯德基員工不再穿襯衫，而是改成紅白藍(lán)相間的帥氣夾克，看到他們仿佛就能感受到肯德基的美國(guó)風(fēng)范。

　　快餐業(yè)雙寡頭幾乎同時(shí)選擇汽車餐廳作為標(biāo)志性店面，這不是偶然。數(shù)據(jù)顯示麥當(dāng)勞得來(lái)速汽車餐廳的平均銷售額已經(jīng)超過(guò)傳統(tǒng)模式單店，這讓施樂(lè)生頗有成就感。2005年9月從美國(guó)“空降”中國(guó)不久，他便將麥當(dāng)勞的中國(guó)未來(lái)和汽車餐廳緊密相連。此時(shí)的麥當(dāng)勞在中國(guó)的餐廳總數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)落后于肯德基，施樂(lè)生將汽車餐廳定為追趕對(duì)手的核心武器之一。

　　為此麥當(dāng)勞早有布局。2007年1月，中國(guó)石油(行情 股吧)化工股份有限公司和麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司聯(lián)合宣布，首家加油站麥當(dāng)勞“得來(lái)速”餐廳在北京建成并投入運(yùn)營(yíng)，即麥當(dāng)勞在中石化加油站自建餐廳，每年向中石化繳納一定的費(fèi)用。

　　面對(duì)麥當(dāng)勞的加速度肯德基也不甘示弱。隨即肯德基就在其江蘇南京、無(wú)錫兩地汽車穿梭餐廳同時(shí)開(kāi)業(yè)儀式上宣布，已與麥德龍結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在中國(guó)發(fā)展汽車穿梭餐廳。同時(shí)百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部首席開(kāi)發(fā)執(zhí)行官韓驥麟表示，肯德基計(jì)劃在未來(lái)3年使汽車穿梭餐廳的規(guī)模達(dá)到100家。

　　近20年的競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基和麥當(dāng)勞雖然戰(zhàn)事不斷，卻一直保持著井水不犯河水狀態(tài)，但肯德基最終成為這場(chǎng)戰(zhàn)斗的攪局者。2009年1月，肯德基、美國(guó)油猴和中石化宣布合作，成立一體化綜合服務(wù)項(xiàng)目。這對(duì)麥當(dāng)勞無(wú)疑是重重一擊。

　　贏銷智業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席營(yíng)銷顧問(wèn)榮振環(huán)告訴《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》，得來(lái)速餐廳是麥當(dāng)勞盈利單元的一部分，但還不能成為收復(fù)失地的武器，因?yàn)榭系禄呀?jīng)意識(shí)到麥當(dāng)勞想要擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)。中石化全國(guó)3萬(wàn)多家站點(diǎn)是很好的渠道資源，但因?yàn)辂湲?dāng)勞是單兵作戰(zhàn)，不能在談判中達(dá)成排他協(xié)議。肯德基看到麥當(dāng)勞得到了實(shí)惠后，便開(kāi)始進(jìn)行狙擊，而且是聯(lián)合美國(guó)油猴國(guó)際汽車快修公司一同進(jìn)入，這就增加了肯德基的談判能力。

　　榮振環(huán)認(rèn)為，2009年必定是兩者的爭(zhēng)奪戰(zhàn)開(kāi)始，這就看誰(shuí)能借助渠道發(fā)力，渠道就是顧客與餐廳的接觸點(diǎn)，是借力打力快速擴(kuò)張的最強(qiáng)武器。據(jù)了解，相對(duì)于油費(fèi)，加油站的食品價(jià)格高便微不足道，加油站便利超市里的商品利潤(rùn)可高達(dá)50%，當(dāng)價(jià)格遭遇便利和空閑，消費(fèi)就會(huì)變成一種自然而然的行為。這是麥當(dāng)勞和肯德基如此看重加油站的渠道擴(kuò)展的重要原因。

　　無(wú)論麥當(dāng)勞和肯德基如何在中石化的渠道中搏殺，無(wú)論他們的價(jià)格戰(zhàn)如何亦步亦趨的持續(xù)下去，小丑叔叔和微笑上校業(yè)已穩(wěn)穩(wěn)站在令中式快餐和其他快餐品牌都難以高企的位置，他們的一舉一動(dòng)都在深遠(yuǎn)地影響著整個(gè)中國(guó)餐飲業(yè)。在麥當(dāng)勞2月4日宣布降價(jià)后幾小時(shí)，中式快餐品牌“真功夫”也宣布在全國(guó)同步啟動(dòng)“17.6超值套餐”計(jì)劃，最高優(yōu)惠幅度達(dá)到33%。我們即將經(jīng)歷的，還遠(yuǎn)不僅僅是麥當(dāng)勞和肯德基的戰(zhàn)爭(zhēng)。