麥當勞與肯德基的白刃戰

　　當全球經濟陷入衰退，星巴克在全球已經關閉數百家門店，白刃戰的號角已經吹響。

　　麥當勞早就算好了日子。2月4日，肯德基中國“結伴過冬”套餐促銷結束第二天，全球最大連鎖快餐集團麥當勞高調在北京宣布，其在中國40%的產品將展開為期一年的讓利促銷活動，降價幅度超過3成，價格低過10年前。麥當勞中國首席執行官施樂生表示，這是麥當勞進入中國市場以來最大規模的一次讓利。剛剛結束降價的肯德基只能尷尬地靜觀其變。

　　為了此次全國性降價，早在去年12月9日，麥當勞中國就“處心積慮”地在廣州、深圳、南京三市進行了相同幅度的降價，試探市場反應。肯德基12月底在全國大城市推出的“結伴過冬”促銷，就是拜此次麥當勞降價所賜。緊接著麥當勞又在1月1日啟動名為“紅運麥當勞”的新品促銷活動，最高優惠幅度超過20%。

　　3個月以來麥當勞發起的3次降價旋風一次比一次更加徹底。緊接著，2月11日，“麥當勞天天超值店”在淘寶網上開業，以促銷活動的方式讓淘寶網用戶競標筆記本電腦、手機、MP3、飾品、玩偶等，將數量龐大且年輕時尚的淘寶用戶作為他們主攻的目標群體。麥當勞花樣翻新的營銷招數幾乎讓肯德基應接不暇。

　　麥當勞全國范圍內史無前例的促銷活動或許可以在某種程度上解讀為一種“報復”。在中國，人們已經習慣在麥當勞附近就可以找到肯德基，這種戰斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度內。但是1月初，肯德基中國在山東威海率先打破了這種“默契”，其所屬百勝餐飲集團中國事業部與中石化以及美國油猴國際汽車快修國際公司宣布成立全國首家 中國石化(行情 股吧)加油站、肯德基汽車穿梭餐廳、油猴汽車快修一體化綜合服務項目，這令麥當勞有些措手不及。早在2007年麥當勞就與中石化開出首家汽車餐廳，并寄希望于借其3萬余家加油站網點而超越開店數量超出其一倍的肯德基。

　　當全球經濟陷入衰退，星巴克在全球已經關閉數百家門店，這兩支快餐猛虎沒有什么時候比現在更清醒，近距離白刃戰的號角已經吹響。{page_break}

　　麥、肯白刃戰 我就在現場

　　2月3日，麥當勞中國官方網站已經發布了預告降價的廣告，但是，肯德基員工張欣(化名)和他絕大多數的同事們還是和所有消費者一樣，在2月4日當天的日報和電視廣告上得知了這條有些令他震驚的消息。隨后很多同事都收到了大區總部發來的通報麥當勞降價情況的短信。

　　經過一天的正常運轉后，5日，張欣收到了總部的郵件，郵件上寫道：從“MCD(麥當勞簡稱)鋪天蓋地的宣傳和投入在媒體的力量，可見其總公司的用心和重視，MCD的活動可能對肯德基造成不同程度的影響。”總部要求大家對麥當勞推出特價后有哪些市場反應進行統計，并在2月6日反饋到總部。

　　郵件要求肯德基餐廳人員根據附件內容填寫反饋表，并在2月9日進行反饋。郵件的附件中列出了當地每一個肯德基餐廳的地址，要求將每個肯德基餐廳是否靠近麥當勞在附件中標出。郵件上還稱一些肯德基員工發現，在麥當勞某些餐廳發現特價產品的品質比以往有些不同，比如包裝紙很薄，生菜量減少等等。

　　2月6日，大區總部再發郵件，稱希望企劃專員在市場上也買來麥當勞的產品觀察品嘗，看看是否有品質上的問題。并要求員工在2月7日至8日，麥當勞降價的首個周末，密切關注麥當勞的動態發展以及麥當勞和肯德基的銷量變化。

　　張欣和他的同事們馬上展開了行動。在中午高峰時段，他們跑到很多家麥當勞的餐廳里數每個收銀臺前有幾個消費者在排隊，數一家餐廳同時開幾臺收銀機，并且調出以往數據對比。

　　此時的麥當勞的確人丁興旺，原本不甚寬敞的餐廳顯得更加擁擠。而一向讓顧客覺得清爽舒暢的肯德基餐廳則顯得略微冷清了。張欣赫然發現肯德基的部分餐廳日銷量下降了接近30%，“麥當勞會上升更多。”張欣說，除了吸引肯德基的原有顧客，麥當勞可能還會吸引到其他餐廳用餐的顧客。

　　麥當勞的降價確實震撼人心。降價后麥當勞部分套餐價格由以往的24元左右下降至16.5元，而目前肯德基的套餐價格還在23～26元之間，消費者選擇麥當勞而不是肯德基，幾乎可以省下一頓普通午餐的錢。

　　在降價后的首個周末，張欣和其他肯德基員工得到總部指示，要在根據各個餐廳庫存優惠券的情況分別發放“09春季優惠券”、“09版春季特惠版”優惠券，另外“3元脆皮甜筒”的大張玻璃貼紙也要全面張貼。這些網上隨處可以找到的優惠券的幅度一般只有8.5～9折，而麥當勞的降價幅度相當于6.8折。大區總部聲稱正在向肯德基中國總部申請正餐時段的特殊優惠套餐優惠券。

　　根據郵件和電話溝通的信息，張欣說現在肯德基并沒有急于做出大動作，他們會一直觀察麥當勞降價后的市場反應和收益。僅憑口感獨特的味道肯德基能留住多少顧客，顧客能否接受可能已經有些變味的麥當勞餐點，短期的銷量上漲能否帶來長期的收益，這些都是張欣和肯德基中國所想要解答的問題。而肯德基的尷尬也在于，降價營銷中跟進者的收益往往遠不如發起者。{page_break}

　　井水不犯河水 那是歷史了

　　正如肯德基中國所體會的那樣，麥當勞對中國的態度前所未有的“用心和重視”。麥當勞中國公布的數據顯示，2009年麥當勞在中國計劃新增門店175家，在2009年第一個月已經新增門店53家。大陸市場將成為其2009年全球市場中新增門店最多的地區，新開店數量占全球新店的1/5。

　　2009年，作為一個二級城市的麥當勞餐廳工作十余年的店長，葉景(化名)看到了這個快餐巨頭正以前所未有的速度擴張。在一年零三個月之前，麥當勞和肯德基在這個城市的力量勢均力敵，數量同為6家，現在麥當勞的餐廳數量激增到了18家，而肯德基只有13家。在這個2000年全國第五次人口普查長駐人口逾200萬的城市，麥當勞的擴張速度令人驚嘆。

　　即使處在同一個城市，肯德基了解到麥當勞超速擴張的情況居然是通過麥當勞的優惠券，一位肯德基員工數了數優惠券后面的店面數量才恍然大悟，在這個城市麥當勞開店數量竟然已經超越了肯德基，這讓他們多少有些不適應。

　　但是這似乎并不是麥當勞一貫的風范。2008年麥當勞在中國新開店數為145家，而在過去5年，麥當勞新開店總數為430家，年均新開店86家，擴張小心翼翼。

　　這種謹慎是麥當勞未對中國戰略量體裁衣的結果。2002年，麥當勞出現了上市37年來的首次季度虧損。從1987年到1997年間，麥當勞的分店增加了50%，新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家，但銷售總額卻下降了2%。

　　麥當勞開始放緩擴張的腳步，同時將這種策略原封不動地挪到了中國市場。麥當勞中國1990年在深圳開張第一家店，1992～2002年的10年間平均每年開店數為38.3家，并在北京市場領先于肯德基。但是2002～2004年的關鍵3年間，麥當勞年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奮力奔跑”。

　　肯德基中國的策略與麥當勞正相反。肯德基大中華區前副總裁劉國棟在《肯德基在中國》一書中描述道：1997年，亞洲金融危機對肯德基的全球業務帶來了意外的嚴重影響。為了減少總公司當年及次年全球利潤下滑，全世界的子公司，包括中國百勝，都被要求縮減開支及外派人員。但是在認真分析中國市場情況后，中國百勝管理層向總部提議，解決中國百勝外派人員額外開支過于龐大的問題的最好辦法不在節流，而在開源，其最佳的途徑就是開新餐廳，而且要速度更快。事后證明這個決策是正確的，如果沒有1997年的亞洲經濟危機，也許肯德基開店速度不會那么快。

　　雙寡頭的中國戰略的微妙不同更體現在高管態度的表態上。在肯德基的利潤報告中，“中國”是被屢屢單獨提出來的名詞。百勝總裁諾瓦克曾說：“在中國以及全世界開店是百勝保證10%年增長速度的前提。”而現任麥當勞中國首席執行官施樂生在較早前的一次亮相中還不得不解釋，由于“沒有分析亞太市場的財務狀況，所以沒辦法用數據來說明中國市場對全球市場的重要性。”

　　截止到2008年底，肯德基中國餐廳數量為2300家，麥當勞中國餐廳僅為1100家左右，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業的方式使其單店營業額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。

　　但是縱觀全球，肯德基和麥當勞的格局卻是另一番景象。截至2009年2月3日，麥當勞的股票價格為58美元，市值644億美元，每股收益3.76美元。百勝餐飲集團的股價幾乎是麥當勞的一半，市值也只有麥當勞的1/5。更何況道瓊斯 工業指數(行情 股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麥當勞的股價基本保持平穩，最高甚至有20%的上漲。但是百勝股價最高降幅達40%，目前也仍在下跌20%處徘徊。

　　全球餐廳的數量也顯示了麥當勞的實力。目前麥當勞在世界118個國家和地區擁有31000多家店，百勝集團旗下的肯德基在世界80個國家和地區擁有11000多家。怪不得肯德基中國的員工會說：“其實我們不是它(麥當勞)的競爭對手。”

　　雖然麥當勞全球業績驕人，但是其在中國市場的狀況并不樂觀。著名品牌戰略專家、華盛智業品牌營銷機構創始人李光斗(博客)告訴《數字商業時代》，他總結出一種麥當勞效應，即在西方發達國家經濟越蕭條，麥當勞業績越好;而在發展中國家經濟越繁榮，麥當勞業績越好。這是因為在西方發達國家，麥當勞是最大眾化的“窮人快餐”，吃麥當勞的增多，說明失業人口數上升;而在中國這類發展中國家，麥當勞對普羅大眾來說反而是一種高消費，經濟蕭條，吃麥當勞的人反而會減少。

　　目前中國的經濟現狀明顯好于很多西方國家，但是也處在調整期，消費領域已經受到廣泛影響。白領小許一直是麥當勞和肯德基早餐的忠實用戶，最多的時候一周在兩家快餐店就餐三四次，每次開銷將近20元。經濟低迷下她的薪水沒什么變化，但難免受到整體環境和朋友們的影響，現在她每周只去一兩次了。

　　顯然，麥當勞和肯德基從去年年底的業績上已經監控到這種顧客流失，把握好中國這個巨大的市場，成為他們在經濟危機條件下的不二選擇。{page_break}

　　降價只是第一槍 戰爭才開始

　　降價的意圖在于讓一家餐廳最大限度地賺取收入，而增設餐廳才能讓企業真正做到開源節流。

　　2008年11月，麥當勞在中國開設的第1000家餐廳開業，這是一家地處廣東省東莞市的汽車餐廳。當天麥當勞中國首席執行官施樂生坐著中國的紅轎子經過汽車餐廳的外部點餐口，成為第一個使用該餐廳的“得來速”系統點餐的客人。無獨有偶，去年年底肯德基也將汽車餐廳作為北京區域內第200家餐廳，在這里服務的肯德基員工不再穿襯衫，而是改成紅白藍相間的帥氣夾克，看到他們仿佛就能感受到肯德基的美國風范。

　　快餐業雙寡頭幾乎同時選擇汽車餐廳作為標志性店面，這不是偶然。數據顯示麥當勞得來速汽車餐廳的平均銷售額已經超過傳統模式單店，這讓施樂生頗有成就感。2005年9月從美國“空降”中國不久，他便將麥當勞的中國未來和汽車餐廳緊密相連。此時的麥當勞在中國的餐廳總數已經遠落后于肯德基，施樂生將汽車餐廳定為追趕對手的核心武器之一。

　　為此麥當勞早有布局。2007年1月，中國石油(行情 股吧)化工股份有限公司和麥當勞(中國)有限公司聯合宣布，首家加油站麥當勞“得來速”餐廳在北京建成并投入運營，即麥當勞在中石化加油站自建餐廳，每年向中石化繳納一定的費用。

　　面對麥當勞的加速度肯德基也不甘示弱。隨即肯德基就在其江蘇南京、無錫兩地汽車穿梭餐廳同時開業儀式上宣布，已與麥德龍結成戰略伙伴，在中國發展汽車穿梭餐廳。同時百勝餐飲集團中國事業部首席開發執行官韓驥麟表示，肯德基計劃在未來3年使汽車穿梭餐廳的規模達到100家。

　　近20年的競爭中，肯德基和麥當勞雖然戰事不斷，卻一直保持著井水不犯河水狀態，但肯德基最終成為這場戰斗的攪局者。2009年1月，肯德基、美國油猴和中石化宣布合作，成立一體化綜合服務項目。這對麥當勞無疑是重重一擊。

　　贏銷智業管理咨詢機構首席營銷顧問榮振環告訴《數字商業時代》，得來速餐廳是麥當勞盈利單元的一部分，但還不能成為收復失地的武器，因為肯德基已經意識到麥當勞想要擴大中國市場。中石化全國3萬多家站點是很好的渠道資源，但因為麥當勞是單兵作戰，不能在談判中達成排他協議。肯德基看到麥當勞得到了實惠后，便開始進行狙擊，而且是聯合美國油猴國際汽車快修公司一同進入，這就增加了肯德基的談判能力。

　　榮振環認為，2009年必定是兩者的爭奪戰開始，這就看誰能借助渠道發力，渠道就是顧客與餐廳的接觸點，是借力打力快速擴張的最強武器。據了解，相對于油費，加油站的食品價格高便微不足道，加油站便利超市里的商品利潤可高達50%，當價格遭遇便利和空閑，消費就會變成一種自然而然的行為。這是麥當勞和肯德基如此看重加油站的渠道擴展的重要原因。

　　無論麥當勞和肯德基如何在中石化的渠道中搏殺，無論他們的價格戰如何亦步亦趨的持續下去，小丑叔叔和微笑上校業已穩穩站在令中式快餐和其他快餐品牌都難以高企的位置，他們的一舉一動都在深遠地影響著整個中國餐飲業。在麥當勞2月4日宣布降價后幾小時，中式快餐品牌“真功夫”也宣布在全國同步啟動“17.6超值套餐”計劃，最高優惠幅度達到33%。我們即將經歷的，還遠不僅僅是麥當勞和肯德基的戰爭。