創業期企業老板的五大短板

　　談到創業期，可能很多人會認為，這是順應當前創業大潮而產生的一批企業，其實不然，在國內有數不清的中小企業是處于這一階段。有數據顯示，大企業的壽命僅是常人壽命的1/2，中國企業平均壽命3.5歲。作為保健品企業一般活不過三年，醫藥企業活不過五年，其他企業也是亦然。創業期是企業生存的最關鍵時期，大部分企業都還處在邁向成熟期的陣痛中，創業期是一道檻兒，但是要想邁過這道檻兒，可不是那么容易的。只有走出創業期，走上成熟期，才能進入穩定運營。

　　中國的企業問題，主要是在老板身上，在創業期這個“圍城”中，出不來的五塊經營短板成功“狙擊”了很多企業長期在這一階段俳徊不前。

　　迷信于成功者的神話

　　因為小才崇拜，因為太想成功，所以才注目成功者，學習和模仿是需要底氣和方法。對于創業期老板來說，自我激勵的榜樣中有兩個人是繞不過去的，一個是史玉柱，在中國史玉柱無疑是最具傳奇色彩的人物之一。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，全球第七IT富豪曾欠債2億元，這就是史玉柱!從IT業到保健品再到網游，三次創業跌宕起伏精彩紛呈。此外，作為中國商界非常成功的人物代表，馬云擁有著傳奇般的人生。從坎坷的高考之路到艱辛的創業之路，被美國亞洲商業協會選為“商業領袖”，是50年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業家。他們的經歷與創業期老板是如此的相似，都是從艱辛和困境中打拼出一片天地，這樣的成功者不學，怎么行?

　　學，是要有方法的，不能學形則神散。很多創業期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其辦公室時貼滿了史玉柱的畫像，在辦公區到處都有史玉柱的成功語錄，每天例會上都要把史玉柱的傳記讀一章。這也無可厚非，該老板還喜歡穿紅色T恤，整天煙不離手。我問他，關于對公司的三年后的發展，是否有一個規劃?他說，三年以后我要成立集團，還要準備上市。我又問，那么，明年的戰略規劃做出來了嗎?還沒有。

　　另一個老板也有意思，他把他的團隊(包括基層員工)稱為“八大羅漢”，公司的業績不好，他就反復給員工說馬云的成功團隊，總是說馬云的團隊不僅跟著馬云三年都沒有拿到一分錢工資，還拿出錢線公司創業，大家要學習這種精神，以后企業作大了大家都會有股份。結果很不幸，他總是這樣激勵大家，甚至還要求員工能出錢進行入股，大家一起做股東，員工們卻不認同，離職的比入職的還要多。

　　別人仰視才是成功，跪拜才作為偶像，創業期的企業老板都有夢想和激情，這是值得肯定的，但是對于成功者，我們要處于一種怎么樣的態度去學習?中國只有一個海爾，全國企業學海爾，但是海爾依然是一個海爾，我想，海爾對每個企業都有啟示，成功的學習應當是學習到了海爾的精神和內涵，立足本位，綜合吸收，走自己的路。

　　沒有營銷計劃

　　因為創業，所以允許不規范，因為創業，更要學會適應和迎合市場。這一觀點本沒有錯，但是，這不是錯口，在生存和發展中是要有一個基準線，確定企業的承受力和痛闞值。因工作關系，我調研了很多企業，大多數企業在策略上還是很清楚，但是在現實中不能得到執行，從計劃上隨意性很大，總是在變動，這就造成了生產時不敢壓貨，購買原料時不敢多進原料，營銷時不敢確定市場目標，而一旦好轉或是市場不行，馬上調整。

　　這就是處于創業期企業的痛苦，做大了怕虧，做小了沒利潤。生存與發展總是不能平衡協調，市場打一個噴嚏，企業馬上感冒，因此總是不能形成一份有效的營銷計劃。有一家加工型企業，銷售好時，不斷的招工，銷售不好時馬上減人，有段時間，剛有人員培訓熟練，馬上又要裁人，結果總處于人是不少，但工作效度提不上去的現象。在很多企業的都看到，打印出來的或是掛起來的營銷計劃圖表與手邊正在執行的計劃都有很大的出處。

　　“計劃不如變化”，是創業期老板們常常掛在口邊的一句話，但不能因此又不制定計劃，其實一個合理地續執行的計劃才能保證企業生存。沒有營銷計劃，更談不上企業戰略了。制定合理的企業規劃，是決定企業能走多遠的前提。創業期的老板都有一種投機心理，好的話，多做一點，不好的話，馬上轉向，營銷計劃能保證一年不做大的調整就不錯了。{page_break}

　　沒有忠誠(中層)

　　如果你不是馬云，就不要指望你的員工中有“八大羅漢”，因為你的能力達不到駕馭和指導他們的境界。這是很簡單的一個道理，但是創業期老板往往認識不到這一點，自己做不到，團隊自然是達不到，這個根子其實是在自己身上。沒有中層(忠誠)，企業怎么能穩定?

　　中間員工和忠誠員工都是必要的，一個企業中，如果沒有中間員工，員工忠誠度就要值得懷疑，架構都不健全，員工的歸屬感和忠誠度從何而來?創業期的老板愛犯這樣一個錯誤，一是否定：認為公司員工都不行，對內部員工不信任，把希望寄托在“空降兵”上，外部管理層一入職，馬上就是“外來”領導“本土”。結果是越搞越差，到后來，外來者留不住，老員工都要走。另一是肯定，過分的相信老員工(有的也是有裙帶關系或是親信關系在里面)，任何人的建議都不聽，下面的員工雖然換血。上面的依然不動，形成頭小身子大，這種恐龍式的現象，公司搞得是一團糟，最后老板才明白“豎子誤國”啊，元氣大傷。

　　有的則是老板太自信，在大會小會上表示，民主和合作，但是在實際面前，全不是這回事。例如有一家服裝商貿公司，有一員工向老總提出個很好的建議，員工們也認同，但是老總卻覺得自己下不了臺，出于一些原因，不予采納。員工再提，也不接受，表示不予更改，甚至直接置問“是聽你的還是聽我的”?

　　急功近利

　　這和說男人“好色”一樣，都是老板的通病，只不過是成功的老板能克制，失敗的老板不能控制。在湖北有句俗語說：黃陂到孝感，縣(現)歸縣(現)，在行政上，過去黃陂縣與孝感都是縣級，顧有此說法。就是說老板都顧及到眼前的利益。錢包里鼓鼓的比什么都強。

　　這其實是一個做事方法的心態問題，不打基礎，搶作市場。分析主要有幾點，創業期的企業，很多企業老板的小算盤意愿是，希望以戰養戰，即在市場上找錢，如回款了以后再加人，加量，加廣告，“不見免子不扯鷹，不見鬼子不掛弦”，這是一個普遍的做法。例如，在藥品企業里有一種現象，向終端供貨，我只管我的底價不變，至于你在市場上賣多少，我是睜一只眼閉一只眼。在快消領域，為了完成當月的銷售目標，壓迫終端出貨，給終端大量的配上促銷品，一下子把量沖上來。還有的，在市場量大的情況下，偶爾把某一批貨的原料調整一下，反正市場也看不出來，影響不大。

　　結果都是一樣，當月是回款額上來了，以后的事情再慢慢調整。

　　在創業會上有一個老板向我訴苦，以前他的企業做得也還好，有一次他為了賺一筆加工費，不惜把自己的生產量降低，給別人代工，結果，自己的市場受到影響，讓競品鉆了一個空子，造成當地的大經銷商“反水”，得不償失，偏偏代加工的那批產品質量不過關，被工商部門查處后，連帶了自己企業，公司為此一下子元氣大傷，至今還不能翻身。

　　不善于整合資源

　　這是最令人頭痛的一點，這也可能是創業期企業不能邁過這一門檻兒的主要原因。做不大，有時候并不是因為自己的實力不夠，還有一個原因是不能借勢，不善于借勢。選擇從商，就是一個高姿態，不能脫離離市場和不能不關注市場動態。

　　據說世界500強的企業都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷(戰略)顧問。我們可以統計一下：對于創業期的企業里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，生產，策劃，營銷老板是三位一體。如今有著悶心發大財想法的老板還不少，某產品進入市場半年了，消費者還不知道，這樣怎么能賣出去?廣告和宣傳雖然很俗，但它們也不是聾子的耳朵，全是擺設，這也需要有一個造勢的過程。有一家雜志企業，在召開一次新聞發布會后，兩個月沒有動靜，客戶資源全部浪費了，這才跟進，結果是黃花菜都涼了，以前的客戶全都浪費了，廣告是無功而返。

　　我接觸過一家食品企業，在經過一番簡單調研之后，我認為完全是在“捧著金飯碗討飯”，這家企業有著很好的資源優勢，在市場上沒有相比性，資源獨特，工藝獨特，與歷史文化和市場健康需求都能很好的賣點結合，我放言在市場上至少兩年內沒有一個競爭對手出現。可是，這家企業為什么就陷于絕境三年內不能做大呢?原因有三：老板懂技術但不懂市場，總想著自己產品的絕對優勢，不做渠道，不做平臺，在市場上閉著眼睛都能賣出去。(這樣是不對的，再好的產品也需要訴求和功效提煉，大而全，遠遠比不了少而精);其二，老板希望能取得國家的保健食品批號，把大量的時間花在申請和廠家改造上，占用了大量資金。(結果是市場推廣進度一壓再壓，廣告費一縮再縮，從傳統推廣演變成網絡推廣，直銷和郵購業務);其三：始終沒有一個好的品牌背書，不有為產品找到一個好的品牌平臺，缺乏產品的公信力，在對外宣傳上比較混亂，從地方特產宣傳到獨特工藝宣傳，費用是投了不少，卻始終得不到消費者的認同，經銷商即使是代銷也不愿意與其合作。