張瑞敏：海爾的Facebook革命
一杯紅茶，被寬大的手掌緩緩盤轉。主人精神矍鑠，但眼袋似乎稍顯醒目。
12月16日，北京希爾頓飯店行政套房內，
最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業學院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業管理學家、跨國公司領袖會面、交流，探討公司戰略、管理創新和商業模式的變革。
過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當下的技術環境與產業環境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個清晰的未來。從經典管理學名著到新近的《Facebook效應》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網絡，包括海爾員工、合作伙伴，以及業界好友。
張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯網的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網融合”，成為海爾新的起點。
企業需要應對互聯網挑戰
《21世紀》：過去這些年，你以及海爾最重要的關注點是什么?
張瑞敏：我這幾年主要潛心于商業模式創新，也失敗了很多次，但方向沒有問題。
互聯網帶來了個性化需求，個性化需求帶來營銷的碎片化，而不是原來的營銷整體化。這給制造企業帶來了巨大的挑戰，特別是中國制造企業，其強項是大規模制造：為了適應個性化需求的變化，要變為大規模定制。所有流程都要改變，否則就沒辦法實現定制。
對于中國的制造型企業來說，一個產品可以制造100萬臺， 但現在的市場需求不是每個型號100萬臺，而是100個型號100萬臺，或者1000個型號100萬臺。對于現代企業來講，如何知道這1000個需求是什么?發現不了這個需求，就不能適應時代。
《21世紀》：海爾如何發現這些個性化的需求?
張瑞敏：必須和互聯網聯系起來。過去是在街上發調查問卷，問用戶要什么?這時候用戶并不知道自己要什么。正如德魯克所說：在沒有被創造出來之前，需求是不存在的。蘋果的 iPad沒有開發出來的時候，誰能講得出來?
就像《Facebook效應》這本書預計的，Facebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，
互聯網時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個挑戰很大。企業自己只有依靠互聯網才能了解到用戶的個性化需求。
《21世紀》：從定義產品、制造，到營銷、服務，這個流程是怎樣的?
張瑞敏：海爾有兩張網，虛網與實網融合。實網是海爾的強項，店面遍布全國每個縣、鄉鎮、村。有了這張網，很多國外品牌到中國來，都讓海爾做總代，比如GE家電。這張網絡后面包括營銷的網絡、物流配送的網絡、服務的網絡，售前、售中和售后都有。
挑戰比較大的是虛網，我們正在探索。現在中國的互聯網有一個功能已經做到了，就是價格優勢，與傳統的商場比，價格低，因為減少了商場的成本。像《長尾理論》中講的，互聯網時代成本可以越來越低。但是，互聯網最重要的另外一個功能，應該像《Facebook效應》說的，怎樣變成一個個的社區，把碎片化的需求聚合起來，形成一個個大的市場。
《21世紀》：你覺得這種突破是京東這樣的互聯網公司完成，還是由海爾來完成?
張瑞敏：我們會借助互聯網公司的力量，但是創意和推進，肯定需要我們自己來做。{page_break}
“中國制造”需要創新
《21世紀》：在順應互聯網發展所進行的變革當中，你們有遇到哪些困難嗎?
張瑞敏：過去三十年，中國積累了全球數量最多的產業工人，規模制造的管理能力，但在管理創新、商業模式創新方面少有沉淀。如何順應互聯網發展是個全世界都在探索的問題，我今年10月份，與“競爭戰略之父”的邁克爾·波特、《管理大未來》的作者加里·哈默在美國進行過探討。邁克爾·波特認為中國企業把戰略與運營效應弄混淆了，運營效應是管理工具，比如六西格瑪，戰略定位是客戶定位，你的產品與服務到底聚焦哪些客戶。運營效應是企業成功的必要條件，但并不是一個充分條件，充分條件是滿足用戶需求。加里·哈默也說，他對海爾感興趣，1月份要來海爾，一起探討全世界企業都在探索的一個問題，就是企業越來越大，怎樣能越來越靈活，快速地了解和滿足用戶的個性化需求。但是，這個方面實質性突破的企業不多，特別是大企業，因為組織太龐大了。
中國企業這方面探索不多。邁克爾·波特說：“海爾我看了，也了解了。我對海爾是不擔心的，但是我非常擔心海爾在這個大環境下的創新能否成功。”
《21世紀》：為什么擔心?
張瑞敏：波特認為，現在的市場環境不利于企業的創新，這對我們來講很麻煩。
《21世紀》：海爾，或者說中國制造業有沒有辦法超越這個環境?
張瑞敏：有時候在這樣的環境里， 是很難超越的。比如耗電量，實際是1度，你標1度，其他廠商實際1.2度，卻標0.9度。跟著走，還是不跟著走?有責任感的企業是不可能去欺騙消費者的，卻同時必須要承受在市場上不公平競爭帶來的壓力。所以，外部環境不改善，會遏制中國企業的創新。
海爾的做法是跳出這個環境，實施國際化。近期歐睿國際發布了最新數據，海爾大型家用電器品牌零售全球第一。
在國際上得到認可后，國內的消費者也就認可了。
《21世紀》：順應互聯網發展，將涉及一系列轉型，海爾是如何做的，或者說是如何做到的?
張瑞敏：核心思路是由賣產品轉向賣服務了。很多企業質疑，說海爾不干制造了，只干服務了。其實不是。以用戶需求為中心，滿足用戶個性化需求，這就是賣服務。以企業為中心，生產、庫存、銷售，這是賣產品，賣產品意味著從我的意愿給你提供我的產品;服務就是從你的意愿出發，提供你需要的產品。這是海爾現在不停地努力去做的事情。
這包括一系列變革，比如零庫存，我們的產品是即需即供的，沒有庫存，客戶需要產品，我們馬上供貨，你不要，我不會壓貨。中國過去的模式恰好相反，與渠道商量好了，一下壓很多貨，壓上之后帶來的問題就是一系列糾紛，比如說賣不掉，要降價。不降，就拿回去。很多品牌，包括國外的很大的品牌，賣到最后還虧錢，因為這個產品不是用戶要的。
“國際化”不是“全球化”
《21世紀》：現在一個趨勢，通過標準的制定來整合產業資源，這方面海爾會有哪些規劃?
張瑞敏：在互聯網時代，不是這樣的思路。在互聯網時代，全球所有資源，只要你想用，都能用得到。
我個人有個看法，原來的公司需要國際化，現在的公司需要全球化。兩者很不同，國際化是用企業自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，公司在母國之外的多個國家有組織，這就叫跨國公司。全球化不一樣，全球化是以全球的資源實現公司在全球的目標。
是以一己之力，還是以全球的資源去完成，這很不同。比如說IBM，就是以全球的資源來發展公司，最好的制造在中國，工廠就放在中國，最好的信息服務在印度，就外包給印度，研發最好在美國，就放在美國。
海爾也是這樣，研發、制造、營銷，都是整合全球資源，目的一個，實現全球化的品牌。
全球化資源整合要有自己的邏輯。有很多外國人在海爾工作，可能是某個特別有名的公司的高端研發人員，到了海爾，不僅研發一個產品，還得研發一個市場。對他們來講，這是非常大的挑戰，過去他們研發一個產品就行了。
《21世紀》：海爾會在技術創新、標準制定方面做一些突破嗎?
張瑞敏：技術很重要，但用戶更重要!海爾是中國擁有國際標準最多的企業，但海爾仍堅持以用戶為中心，從用戶需求出發“倒逼”研發。
為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術創新為基礎，技術創新是必要條件，沒有技術創新，用戶的個性化需求沒有辦法實現。海爾并不以技術創新為中心，而是以用戶需求為中心，倒過來，由用戶需求“倒逼”公司進行技術創新。
很多企業說自己有很多專利，其實這并不重要。現在很多國際一流的公司，在賣專利。其中很多是垃圾專利，沒有市場效應，很多專利長期利用率不高，就得賣掉。對一般公司來說，研發與市場不掛鉤，關起門來研發，為了研發而研發。
我們的思路的是倒過來，也就是倒逼。這種做法很有效。
《21世紀》：海爾以什么方式整合技術資源，或者說，海爾以什么方式獲得自己沒有的技術?
張瑞敏：如果手里有用戶資源，這些資源都可以整進來。國外很多技術很強的公司，他們到中國來，愿意找海爾。為什么呢?原因是找到海爾就找到了用戶，就找到了一塊市場，就能落地。有技術，如果不接地氣，就不會有市場。
對中國企業來講，更重要的，是發現需求，擁有用戶。沒有用戶，憑空搞技術，這是個問題。
這也是“倒逼”，先找到用戶資源，從用戶那兒獲得需求，用需求整合技術，市場上總有你需要的技術，技術一定能被整合進來。
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