張瑞敏：只要找到路，就不怕遠

　　——海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在全球政商領袖峰會上的演講

　　尊敬的主持人，尊敬的各位政商領袖，女士們先生們：

　　下午好。

　　獲得這個獎項(全球睿智領袖精英獎)我感到非常的意外，因為就我而言，之前獲獎的商界領袖應該說都是我學習的榜樣。我們還在努力在拼搏，在互聯網時代，我們希望創造我們自己的商業模式，有很多的工作還在探討中，借這個機會與大家分享。

　　一、只有時代的企業，沒有成功的企業。

　　借這個機會，我要感謝《財富》雜志。差不多九年前，我偶然從《財富》雜志看到一個忠告，“成功是失敗之母”。這些年來，我一直把這個封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺得它對激勵我今天能夠站在這個會場上有非常大的作用。

　　封面上面有一句話，“企業為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執行官總是為企業失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析，犯的是什么錯誤呢，就是因為你曾經或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當一回事，對內部出現的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。

　　這個忠告對企業來說非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉化。我有兩點體會：

　　(一)企業競爭中不應存在成功的概念。

　　對企業的經營管理模式，成功的概念應是追求不間斷的創新，如果是為了追求創新無止境，在企業的競爭中就不應該存在成功的概念。因為所有的成功，假定說別人說你是成功的，它一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。

　　為了激勵自己不斷追求成功，我們在辦公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來源于《周易》，周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟”。所謂“未濟”就是未成功。就像人走到最后，奮斗的目標還是在追求成功。它天天在提醒著我們大家，一定要不斷追求更高的目標。

　　(二)如果一個企業被大家認為是成功的，那么它一定是符合了時代的要求。

　　西方有句諺語，“臺風來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發展起來，但是你下一個機遇會不會降臨到你頭上呢?就不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現在只剩下幾家。

　　所以我認為企業具有時代性，你只有不斷的抓住機遇，才能持續發展。世界五百強的企業，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因，就是他們沒有真正成為一個時代的企業。既然要想成為一個時代的企業，就應該在新的時代創出新的商業模式。

　　二、要成為時代的企業，就要有適應時代要求的商業模式

　　我個人覺得，企業競爭的成敗，很大程度上是由這個企業采取了什么樣的商業模式來決定的，而商業模式的成敗是由客戶價值主張來決定的。或者換句話說，就是能否創造這個時代的客戶價值。

　　(一)互聯網給企業帶來的挑戰：從信息不對稱到信息對稱

　　在創造客戶價值方面，互聯網時代和傳統經濟時代有非常大的不同。因為，互聯網時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，我們面對的不再是是一個大眾市場，而是變成了一個個的小眾市場。社交網絡和移動服務的發展進一步加快了這個步伐，給企業帶來全新的挑戰。

　　在傳統經濟時代，信息不對稱的主動方在企業。企業推出什么產品，宣傳什么產品，這個產品就會賣得出去，用戶本質上是被動接受。但是在互聯網時代，信息不對稱的主動方變成了用戶，用戶在互聯網上看到所有的產品信息，他來決定他要哪個產品，企業變成了被動方。

　　所以我認為互聯網帶給企業的挑戰，就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即，企業了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時候，保證選擇到好的產品，這對企業的挑戰非常大。中國作為一個制造大國，面臨著的第一個挑戰，就是怎么樣從大規模制造轉變成大規模定制。所以，我們這幾年以來一直在探索一個能夠適應互聯網時代競爭的商業模式。

　　(二)海爾探索互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式

　　所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定單，而是指的市場用戶需求。把員工的和用戶需求聯系在一起，由員工自己創造用戶的需求，在為用戶創造價值中實現自身價值。這樣探索以后，對企業帶來兩個非常重要的變化。{page_break}

　　1、組織結構：從正三角變為倒三角

　　美國的企業史大師錢德勒有一句話，他說：“企業的發展取決于兩個變革，一個變革是企業正確的戰略，另外一個變革，就是企業的組織結構。這兩個變革之間，企業的戰略決定組織結構，組織結構保證企業戰略的實現。”我們在互聯網時代的人單合一戰略，是為了使每個員工和用戶凝聚在一起。這一戰略對原有組織結構提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變為“倒三角”的組織才能支持戰略目標的實現。

　　傳統的組織和軍隊很像，是正三角的金字塔，我們現在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創新，為用戶提供最有競爭力的服務方案。領導和員工之間的關系也改變了，領導原來是對員工做指示，但是現在領導倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當面交流探討時，郭士納說，他在位的時候他一直想這么做，但是這是對整個組織的顛覆，困難太大沒有做到。但是他認為，互聯網時代的組織一定是這樣的。

　　我們在推進過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進。海爾整個集團有7萬多人，我們現在進行的探索是將這7萬多人變成2000多個自主經營體，每一個經營體就像一個自主的公司。這個公司自負盈虧，創造增值以后員工還可以分成。

　　自主經營體實現“自主”，最主要是因為賦予“兩權”的探索：用人權和分配權。團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和成員的去留，這和原來的組織理論完全不一樣。

　　美國沃頓商學院一直持續跟蹤研究我們的探索。如果把一個自主經營體看做一個小公司，西方的契約理論也同樣適用。契約既可以發生在企業外部，也可以發生在企業內部，起關鍵作用的委托人和代理人之間的關系。沃頓的教授研究后認為，我們的自主經營體的契約和傳統的不一樣，傳統契約是靜態的，而我們這個是動態優化的。我們的探索是對西方契約理論的推進，每個經營體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業的博弈，而是變成員工為了創造最大價值和自己的能力的博弈。 沃頓商學院的教授也覺得很有道理。

　　2、商業模式轉變對對競爭力的促進(以虛實網融合為例)

　　到現在為止，因為我們還在探討當中，但是已經覺得這種改變對企業的競爭力起到了很大的作用。

　　(1)虛實網融合

　　比如在電子商務領域，現在國內的網絡購物普遍遇到兩個難題，一個是誠信問題，另一個是配送問題。海爾現在的營銷轉向虛實網融合的營銷。虛網指互聯網，實網就是營銷、配送、服務網絡。我們的實網現在已經滲透到鄉鎮和村莊，這個能力對虛網形成強大的支持。我們在虛網上可以對用戶承諾 “24小時限時達，超時即免單”。對用戶的這個承諾倒逼到企業內部，對整個流程的響應提出很大的挑戰。目前在大家電領域，還沒有哪一個企業可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現在還只是在一部分城市試點，但我們的這種商業模式轉變已經為用戶和企業帶來非常好的效果。

　　(2)從賣產品到賣服務

　　《facebook效應》這本書里提到facebook網站有4500萬個用戶小組，建立了一個龐大的社交網絡。我們把這種思路應用到與用戶的互動中。

　　因為在本質上講，用戶需要的不只是產品，而是一種滿足自己需求的服務方案。在產品上市之前，我們就把解決方案在網絡上提出來，讓用戶參與互動、讓用戶參與設計。

　　(3)資源互換

　　在互聯網時代，海爾虛實融合的能力本身就是一種資源，可以和國際上的企業進行資源互換。比如，海爾實網能力強，美國GE家電把他在中國的銷售全交給了我們，也就是說現在如果在中國看到銷售GE牌子的家電產品，那都是海爾銷售的。惠普也把農村市場也全部委托海爾來做。同時，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國的銷售由我們來做，而我們在澳洲新西蘭的銷售可以利用他的銷售網絡來實現。

　　(三)商業模式探索的深化

　　七萬人一下子變成近2000個經營團隊，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來的很多層級結構不存在了，這在一段時間內給我們帶來不小的困難。現在，雖然還有很多挑戰，但已經基本形成了一線市場團隊和資源支持平臺的縱向一體化，市場團隊和研發團隊的橫向一體化。傳統的組織架構和流程體系已經初步被新的縱橫一體化的矩陣結構取代。

　　三、商業模式能否持續的關鍵是員工成為創新的主體

　　(一)員工成為創新的主體

　　我覺得這個商業模式能不能真正成功，能不能持續創新，重要的是在員工。所以在我們的設計當中，員工成為創新的主體。我們集團有一句話，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”。就是說每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創造價值，為用戶創造價值的增值部分可以來分享。

　　很多西方的企業都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認可這個概念，我認為“股東第一”應該是企業經營的結果，但不應該成為目的。企業經營的目的，就是創造客戶價值，為了能夠創造客戶價值，就必須為員工提供更好的創新空間，只有為員工提供這個創新空間之后，他才能保證用戶價值的實現。

　　如果說，員工和用戶結合在一起，能夠創造價值，那么股東的利益就是必然的結果。其實我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個上市公司，我們進行模式創新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認可。其實，股民看中了你的商業模式對盈利能力的提升。

　　(二)以戰略損益表有序推進自主經營體

　　傳統企業都有三張表，一個資產負債表，一個現金流量表，一個損益表，我們現在探索把企業這三張表變成每一個自主經營體的戰略損益表。每個經營體就要研究自己在市場上怎樣創新才能使自己的損益表不虧損。

　　例如，大多數企業尤其是大公司都有這樣的規定，什么級別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但是進入經營體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發生的費用必須進入你自己的損益表，和經營體的盈虧關聯在一起，這樣的話，每一個經營體都會精打細算。{page_break}

　　我們這種做法，在2007年的時候受到了美國管理會計師協會的關注，并持續跟蹤研究，和我們一起探討。他們認為這是對管理會計的一個的突破。會計分兩類，一類是財務會計，一類是管理會計。財務會計是報表會計，但更重要的是管理會計，管理會計是決策會計，是未來的會計。所以，企業的發展很重要的取決于管理會計。2010年12月，美國管理會計師協會和我們共同成立了一個研究中心，進一步深入探討怎么樣真正能把管理會計再往前推進。

　　(三)中國企業需要自己的管理模式

　　我們目前正在加快探索的力度，但是遇到的困難非常多。

　　從內部來講，中國企業到現在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的。但是學習西方的時候，大多學習西方的管理工具。比如說，剛剛改革開放的時候，我們主要學習日本全面質量管理，后來又學習六西格瑪等很多管理工具，但是真正從理論上來指導中國企業怎么做的，沒有。

　　從外部來講，我們也想學習國外在互聯網時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現在還很難找到一個成熟的互聯網時代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

　　從我自己來說，我的出國學習交流也經歷過三個不同的階段。上世紀80年代到90年代，主要到國外引進先進的技術和設備;90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產品出口到國外。可以說第一階段是引進來，第二階段是走出去。現在，對企業來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

　　我現在出國主要是到美國等發達國家，和國際上一些大企業家、管理學者、商學院，還有做得好的企業進行探討。去年我還到美國一個超市交流，他們在自主經營這方面也做得不錯，包括亞馬遜，都是在互聯網時代做得很好的企業。但是他們也認為，在互聯網時代，大型企業進行組織顛覆會面臨很多挑戰。

　　雖然困難不少，但是我們自己認定了這個方向是一定要做下去的，而且到現在為止，也達成了初步的效果。去年歐洲的一個統計機構把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰略績效也有很大變化，去年海爾的營業收入增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長呢?就是因為一部分自主經營體變成利潤中心，為了實現更高的利潤，不斷的創造更多的用戶資源。

　　比利潤增幅更重要的指標是現金流。海爾現在營運資金周轉天數現在可以達到負的十天，中國制造業的企業中達到負數的還不多，這方面曾經做得最好的企業是美國的戴爾，它最高的時候可以達到負的三十多天，這也是模式創新帶來的積極變化。

　　由于時間關系，我不能詳細的陳述。總而言之，朝著這個方向，我們還要繼續努力下去，堅定不移的去探索，堅持不懈的去探索。因為只要找到路，就不怕路遠!

　　謝謝!