裂帛女裝創始人湯大風

　　“我們搖籃的美麗島，是母親溫暖的懷抱;驕傲的祖先正視著，正視著我們的腳步……他們一再重復地叮嚀，篳路藍縷以啟山林……”這是出現在《美麗島》中的歌詞。

　　2012年8月25日，裂帛將搬到新家，這個由一座空曠的倉庫改造成的新辦公場所，大風堅持要取名為《美麗島》。公司中很多80、90后或許對于《美麗島》頗為陌生，這首臺灣經典民謠曾影響了整整一代人，這其中包括大風。

　　湯大風

　　“篳路藍縷，以啟山林”，古人用來形容創業的艱辛與期待，而同樣經歷過創業初期的慘淡與堅持的大風和小風，可能更懂其中的滋味。

　　現在的裂帛，如何向外行走，以開啟遠方的山林?

　　2011年9月，裂帛男裝品牌“非池中”正式上線，入駐天貓。以小眾細分路線而在淘寶女裝類目中聲名鵲起的裂帛，為什么開始擴品類做男裝?創始人大風只是淡淡的一句，“一直想做男裝，遇到了對的人就做了” 。大風口中對的人，就是中國本土年輕設計師翹楚葉謙。

　　在人才濟濟的北京時尚圈，1987年出生，卻并不影響葉謙在時尚圈中的地位，其所設計的衣服贏得眾多大牌明星的追捧。然而對于年輕的葉謙來說，做一個時尚、年輕、平價的大眾品牌一直是他的心愿，而自己的幾個人的工作室，顯然難以實現。

　　當兩個同樣理想主義的設計師遇到了一起，小風和葉謙，決定一起做一件事情——“不要那些華而不實又標簽天價的男裝，以絕對誠意的設計品質與最親民的設計師品牌價格‘造服’”。兩人相投的氣場，讓這場合作變得異乎尋常的順利。葉謙來到裂帛，在小風的主導下，和一小撮設計師一起開創裂帛男裝品牌“非池中”。

　　裂帛為什么要做男裝?是資本驅使，戰略布局抑或僅僅是內心的渴望，已不是本文關注的重點。因為不管是在淘寶的平臺上還是線下，都不乏單一品牌做大后擴品類的成功或者失敗的案例。

　　相比“裂帛為什么做男裝”，“為什么裂帛能做男裝”這個問題似乎更值得我們思考。回顧裂帛七年的發展歷程，它已經從淘寶小賣家發展成了幾億體量的企業，未來這個數字還會繼續擴大。那么，裂帛的供應鏈是否具備應變的能力，設計風格如何定位，客戶群如何關聯營銷，能否打破中國設計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設計師品牌開辟一條全新的路徑?顯然，這才是我們真正關心的問題。

　　裂帛：向外行走

　　對于成長于淘寶的原創設計師品牌裂帛來說，短期的目標是做一個有意思的公司，順帶上市。但裂帛更遠大的理想是做百年中國設計師品牌，甚至將設計帶出國門。與裂帛“向內行走”的品牌文化不同，作為服裝企業的裂帛，向外行走經歷過哪些陣痛與蛻變?

　　2010年的某一天，匯通天下老總翟學魂第一次來到裂帛。對于在北京電商圈混跡多年的老翟來說，“裂帛”這個名字并不陌生，好友菲青的邀請，最終促成了這次裂帛之行。

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　　在北京通州一個略顯簡陋的寫字樓，老翟見到了裂帛的創始人——大風小風姐妹倆。大風小風只是禮貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下來的裂帛品牌運營經理則向到訪者介紹裂帛的品牌以及工作流程。

　　雖然曾參觀過李寧、阿迪達斯等國內國外頂尖的服裝生產企業，但是，老翟還是被眼前裂帛高速運轉的各個流程所震撼。“當時的裂帛產能在2個億左右，線下這個規模的服裝公司，往往都是幾千號人，一整幢辦公樓，但是裂帛只有100多個人，一層多樓的辦公場所。”老翟回憶道。

　　更讓老翟吃驚的是，一件衣服從設計稿到制版到拍照，最后運營團隊來決定上線還是不上線，整個生產和研發的過程只需要兩周的時間。

　　不過，當外界如老翟一樣被裂帛的高速運轉流程所驚奇時，鮮為人知的是，當時的裂帛，正在經歷規模擴張后供應鏈與商業化運作“成長的煩惱”，創始人大風小風正在滿中國飛，尋找合適的工廠。

　　“哭出來”的工廠

　　2012年，大風最終關掉了位于北京附近的自建工廠。

　　這個曾經有300多工人，7000多平方米生產空間的工廠，曾占到裂帛70%產能，消化了裂帛大部分訂單，當時，只有在工廠消化不了的時候，裂帛才會考慮選擇外包工廠進行加工。但如今，在關閉之前，裂帛的自建工廠只占裂帛整個產能的10%甚至更少。

　　大風關掉工廠的原因是“公司盈利，工廠虧損”的狀態一直沒有改變。除了管理原因，工廠虧損的另一個原因是裂帛對于自己工廠的依賴，經常將最小最不好做的，外包工廠不能按時交期的訂單扔給工廠。

　　當然，如果你了解裂帛的起源就會明白，對于大風和小風來說，自建工廠并不是最初的選擇，也不是她們的興趣。

　　2006年，沒有任何服裝經驗的大風小風姐妹，由于喜歡民族風女裝，就在淘寶上開了一家專門售賣尼泊爾、印度等國少數民族服飾的店鋪。

　　和當時很多淘寶小賣家一樣，大風小風最初的創業資金只有1000元，只能通過經銷商拿貨，再放到網上去賣。由于資金有限，加上店鋪的規模不大，大風和小風每次進貨都遵循“多款少量”原則，每一款衣服只進幾件。

　　不過，網友的熱捧逐漸讓大風小風萌生了一個“大的想法”——自己設計，然后生產，做一個原創民族風品牌。但是當姐倆抱著一堆設計稿跑到昆明尋找生產廠家時，卻被所有的廠家拒之門外。

　　時至今日，經歷過諸多供應鏈難題的大風，更能理解當時被拒絕的原因：對于習慣接幾百上千單、甚至上萬單的大廠而言，她們手中每款幾十件的訂單遠沒有達到合作的量級。而且，裂帛設計感極強的服飾上夸張的繡花圖案，鮮艷的色彩，面料的特殊要求，都為衣服制作過程增加了難度。

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　　在被十幾家工廠拒絕后，連日遭遇的挫折加上大理的雨，讓大風和小風的最后一道心理防線崩潰，抱著一堆設計稿在街頭掉眼淚。這在描寫初期裂帛的文章中經常出現，一度給人留下了大風愛哭的形象。不過，“哭”只是內心情感的真實流露，大風骨子里的要強卻一直沒變。回到北京后，大風和小風做了一個重要的決定——建立自己的生產團隊。

　　其實當時所謂的生產團隊，不過是兩臺老式的縫紉機，姐妹倆在街上找的兩個裁縫，以及有過服裝經驗的小風的婆婆來做制版。當制衣過程中一遇到困難，幾個人便湊到一起來研究，如何將設計稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

　　在大風創業初期的日志中，有這樣一段話：“阿姨又拿著我們的設計稿發愁了，如何制版真是一個難題。但是，還有十天的時間，就必須完成生產、拍照、上傳等各個環節，這幾乎是不可能完成的任務。”

　　除了思考如何將元素完整地體現在成衣上，裂帛還面臨著早期淘寶對小賣家快速反應能力的考驗。

　　大風一方面被淘寶快速的反應鏈條弄得很崩潰，另一面，她也很享受“快”的過程，用最快的方式了解客戶，抓住市場。由于當時兼任裂帛的文案策劃、客服、模特等職務，有時和一個顧客聊天，大風就能聊上一下午，而客戶對于服裝的反饋，也很快能在設計和生產上得到體現。

　　正如大風在采訪中提到，“如果是在線下做裂帛，我們可能早做不下去了，因為太慢了，你需要一個很長的周期才能得到消費者的反饋，這是我受不了的。”

　　隨著裂帛在淘寶上知名度的提升，這個幾人的家庭式小作坊也在慢慢擴大，從民居搬到通州一個1300多平米的新廠房，工廠的員工增加到了80多人。2010年，工廠遷至瀛海，面積擴大為4000多平方米，員工數量突破100人。

　　這時裂帛的銷售量尚處于千萬級，自建工廠對于裂帛早期品質的把控、快速反應、供應鏈的控制都起到了非常重要的作用，如果沒有自建工廠對于質量、時間、成本的把控，裂帛很難完成如此高速的運轉，也正因此，文章開篇才會有老翟這樣專業人士的震撼。

　　但是對于銷售額上億的裂帛來說，自建工廠已經遠遠不能滿足它的需求，其短板也慢慢顯現。

　　供應鏈不是越快越好

　　香港利豐集團主席馮國經曾說過：“供應鏈是由客戶(或者消費者)需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。”

　　電子商務的崛起，也讓供應鏈管理越來越成為企業的核心競爭力，電商企業之間的競爭，更多演變為供應鏈與供應鏈的競爭。

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　　當ZARA的15天全球極速供應鏈風靡全球時，裂帛的經驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設計以及組織架構，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

　　裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時的裂帛對于供應商的監管體系還不完善，很多工廠為了趕時間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產品出現了嚴重的質量問題。事實上，30天的反應周期對于一個設計師品牌來說，本來就是不適用的。

　　“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動，在全球尋找代工廠即可。同時他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發和面料等待過程。但作為一個設計師品牌，光是前端的產品研發可能就需要一個月的時間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們。”裂帛市場經理玫瑰說。

　　隨著裂帛規模的擴大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風小風，她們開始在全國范圍內找加工廠。

　　那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統制造企業，甚至還有幾十人規模的偏遠農村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

　　與幾年前抱著設計圖紙在街頭痛哭不同，這時的大風和小風已經有了更多的談判資本。一開始，大風和小風就選擇國內最好的真絲廠家、十大麻產業廠家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

　　但是，供應鏈作為一個系統工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達到賬期、質量和成本的制約平衡，這就需要具備專業背景、經驗豐富的人才。

　　2011年6月，裂帛創始人之一向峰開始負責生產，同時有著多年供應鏈管理經驗的南風來到裂帛。裂帛開始擴招生產人員，從原來的一個人逐步擴展到現在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設工廠的總監也調回總公司負責樣衣制版研發中心。

　　多年的經驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規模。事實上，分處供應鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質量，并獲得一個合適的賬期，成為雙方利益的博弈點。

　　100人左右的工廠，具備一定的規范，成本和質量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規模的代工廠談判時具備優勢，比較容易爭取一個合適的賬期。

　　其實早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線上的服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長期戰略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時間培養了幾個年產分別為5000萬、2000萬和500萬的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產品線，提升品控標準，都發揮了重要作用。

　　在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關系，甚至有時當供應商遇到資金、生產困難時，公司會出面幫助解決。裂帛強調與加工廠有感情的合作關系，特別是對于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至會派人到工廠給工人做專門的培訓。

　　這種有感情的合作讓企業與工廠之間的關系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時，當工廠出現資金流、管理等問題時，具備一定實力的裂帛也會幫助工廠渡過難關。

　　而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類時，更是發揮了極大的作用。

　　2011年下半年，裂帛開始做男裝，對于新品牌來說，如何解決供應鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產端的穩定。

　　“一件衣服生產100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎，還是能比較理想地解決男裝生產端的問題。”南風說。

　　找到對的人

　　對于很多淘品牌來說，每年2億的銷售額是一個門檻。在創業的早期，往往公司依靠的是創始人的個人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團隊的組織架構和商業化的運作。

　　裂帛IT總監大麥是大風的初中同學，在來裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對于已過而立之年的大麥來說，“北漂”確實需要一點理想主義和勇氣。而大風則是點燃這理想的人。

　　“創始人的眼光決定了企業能走多遠，IT部門的前期投入很大，但是一個企業成熟后，是需要IT的技術作為支撐的。”大麥說。

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　　剛來時，裂帛連一個網管員也沒有，大麥成為IT部門的第一個員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會去聽聽公司的大侗飛歌。

　　在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應鏈系統的打造。

　　一條完整的供應鏈，除了要考慮貨期、質量、成本的相互制約外，從大的方面來講，要通過流程設計與IT的整合，實現信息共享、過程可控，終縮短交付的周期，達到庫存可控。

　　盡管IT部門已經有了技術的保障，但是南風的到來，才真正讓這次部門間的合作有了實現的可能。

　　大麥和南風自建供應鏈系統的想法在當時顯得有些大膽。自建供應鏈系統需要具備兩個條件，一方面，熟悉服裝生產的各個環節;另一方面，懂IT，能進行快速流程設計與開發。在當時的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒有一個自建供應鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應鏈系統外包，就算經常出現問題，賣家基本選擇“忍忍也就算了”。

　　經過2～3個月的研發，裂帛基本完成了供應鏈系統的開發，這套系統完全為裂帛量身定做，包含了從產品研發到大貨入庫的整個流程的控制。

　　從產品設計端來說，裂帛放棄之前的羅斯系統，將SCM系統深入到產品設計的研發環節，提前考慮物料的可供應性，也就是保證產品設計的可供應性。當一件衣服還在設計稿或者制版的階段，通過SCM系統，裂帛的生產中心可以提前預測物料情況以及這件衣服生產的可行性。

　　在營銷端，通過BI和ERP的運營數據對接，可以提前做好物料、產能的準備，縮短貨期。現在，裂帛做一次新品預售，通過對前一小時和第一天的銷售量進行系統的數據分析，可以模擬預測這件衣服的銷售量，為運營部快速補單提供參考。

　　SCM的另一大優勢就是精簡產品。互聯網一直強調長尾效應，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數量越大，越考驗供應鏈的穩定性，也一定程度上造成了資源的浪費。“在產品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產品做到極致。”大麥說。

　　事實上，通過數據分析，裂帛也在適當精簡自己上新的SKU數量，著力將20%的款做好，嚴格弱化剩余的80%的款。

　　而相比線下傳統大牌的供應鏈運轉周期，裂帛每周20款的上新，2～3個月的首單時間，30～40天的快速返單也證明了——當一個網絡品牌補齊了供應鏈的短板后，借助互聯網的優勢，它與消費者的距離會更近。

　　自建供應鏈系統的成功，也讓大風和小風開始意識到，以技術作為支持提升公司系統化運營的重要性。財務中心要求把資金結算放入SCM系統;物流中心要求和ERP對接;運營中心則要求把產品企劃和補單放進去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開始有了骨架。

　　而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風坦言也是因為遇到了對的人。“為什么我們不做時尚、有設計感又平價的男裝?”小風早就這樣想，但這個想法在遇到年輕設計師葉謙后才有了實現的可能性。

　　新銳設計師葉謙成為裂帛男裝的設計師，多少有一些出乎人們的預料。談及兩者的合作，大風更愿意用“投緣”來形容。

　　作為“非池中”的主設，葉謙對于男裝的定位意見和大風小風相同，主打“經典與現代并駕，創意與實穿齊驅”的風格化男裝，定價相比線下同類品牌更平民化。

　　除了在生產、物流、財務、IT部門引入高層，大風和小風對于裂帛的中層一直堅持自己培養的政策。

　　在創始人與部門老大意見發生分歧時，裂帛有一條不成文的規定：“公平PK”。“裂帛的創始人不會用創始人的身份壓你，大家公平PK，誰有道理聽誰的。”南風說。

　　有了團隊的力量，大風、小風、向峰等四位創始人相比其他電商企業家有更多自由的時間，才可能一年中有2～3個月的時間在外旅行，大風希望，未來這樣的假期時間能更長。

　　2010年7月，裂帛做了一次預售。在線上零售中，預售是一種常見的模式，利用預售平臺，賣家們可以發布新品，測試市場反應熱度，也可以在熱賣款斷貨后轉為預售，積累人氣。兩種預售模式對于回籠資源，緩解現金流壓力都有一定的幫助，而廣為淘寶賣家所推崇。

　　但是，淘寶的規則規定，預售產品必須保證買家在45天內收到貨，這讓賣家的供應鏈接受考驗。裂帛的這次預售，因為工廠的產能跟不上而無法按時發貨。盡管裂帛的客服最終給買家一個個打電話道歉并一一退款，大部分的買家表示了理解，愿意等更長的時間，但這次危機也讓大風小風痛下決心，一定要去開發更多的合作工廠，減少對于公司工廠的依賴。