李寧談體育品牌夢想

　　9月26日，在北京通州區光機電產業基地李寧運營中心，參加完明年產品設計規劃會的李寧，換了一件大紅色的李寧運動服走出來。從7月5日在香港的業績說明會上，宣布“我回來了”之后，他開始嘗試把想法跟投資者和媒體溝通，而不像以前僅僅針對董事會和CEO。

　　剛剛開過的會議，具體到了品類、款式和價位。不需要李寧作決策，但他需要參與進來，與CPO(首席產品官)等團隊坐下來一起商討。

　　從幕后到臺前，從宏觀到具體，從閑適到忙碌。歸來之后，李寧的時間表變了。

　　他說，早晨出門時，女兒去上學，晚上回到家女兒已經睡覺。那么，他是否迫不及待地想要回到過去的某個時點?他笑言，已不是第一次被問到這樣的問題，剛剛經商時，就有人問過他，你什么時候回去做運動員。換到現在的狀態，他的答案亦然，“我更向往未來，不想回到過去。”

　　五十而知天命，明年李寧即將滿50歲。他說，此后直到退休之前，會為公司達到一個比較理想的狀態努力。“李寧可以做任何事，但是李寧公司要聚焦，要做中國的、體育的、專業的體育品牌，這才是李寧品牌的初衷。這個夢想不會變。”

　　早在10年之前，他認為應該聚焦于國內市場，但是沒有堅持。原因是這10年有太多的誘惑和機會。但是如果這10年，沒有經歷過這種擴張，也許李寧公司已經被淘汰了。

　　架構調整

　　挑選新任CPO，李寧是面試的最后一關。他說，我要看這個人對我的夢想感不感興趣，就這么簡單。

　　過去10多年，每個人進來，李寧都會跟他們說到自己的夢想，對此認同是進入公司的前提，哪怕是許多從跨國公司進來的。有些人到了后來，沒能堅持，也會離開。李寧說，我們為了變革，不可能不去否定，去改變。“我要是不換人，你們說這幫人怎么還繼續干，怎么可能有前途呢?一換人，外面的評論又變成了，哇!李寧公司人事震蕩。”他說，露出很平易近人的微笑。而說到堅持，說到夢想，他又變得嚴肅起來。

　　他強調，夢想歸夢想。有的時候，比如做一款體育產品，賣得很辛苦，但是一款休閑產品，嘩一下賣得很快，這時候不是李寧要給CPO和銷售經理壓力，是整個市場給的壓力。這就需要取舍。10年前李寧公司做過夾克，還很賺錢，但今天已經不需要，今天人們選擇一個體育品牌有更多的專業需求，人們希望品牌和產品更具備自己理解的那個價值。“我現在走出去，人家說，你還活著?好像我要跳樓了似的。沒那么嚴重。我的冠軍之路也是在不斷地調整過程當中走來的。”李寧表示。

　　蘋果花了多少年才能東山再起，這是李寧喜歡舉的一個例子。還有一個他常提及的例子是，培養一個冠軍也要10年才能出來。“一個企業做這樣的調整，沒有一兩年是做不來的，我們在尋求一個新的商業模式。”

　　管理團隊正在被重新建立。已經加入，及未來幾個月會陸續加入的包括，負責整個供應鏈和采購的運營官，還有首席銷售官、首席產品官等等。“很多事情我們已經在做，不用等到新的CEO，不必太著急去找人選。”

　　7月，除了原CEO張志勇卸任外，加入了新的獨立非執行董事。韓裔美國人、全球私人投資公司TPG合伙人金珍君，現任李寧公司執行副主席;還有百勝餐飲中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾。目前李寧公司董事會有4個獨立的非執行董事，共11位董事，8月23日中報業績發布會上，金珍君稱這是一個世界級的團隊。

　　李寧跟很多投資人談過，最后選擇了TPG，不僅因為這家PE曾經有過在快銷企業管理的經驗，也因為他對李寧想法的認同。TPG進來后，共識是首先要把公司做一個整體戰略的調整。現階段正在做的是，把原先定的方向具體化。

　　被問及一旦中國元素不受市場歡迎，PE在董事會占據了不少席位，如果發生碰撞，會不會堅持，李寧坦陳，講中國元素不是每個產品都要寫上中國文字，是說這個品牌是中國的，推動的過程中慢慢形成品牌價值，而這個品牌出身于中國。“好萊塢的電影也不只拍美國的事情。”他擺了擺手，“所以你一點都不用擔心這個，不是說外國投資者和PE進來，就是要做他們的事情，不是的。”

　　三個聚焦

　　如果非要讓他總結過去李寧公司有什么決策性的失誤時，他會說“沒有聚焦”。他始終記得創建李寧公司的最初，從他還是一個運動員時開始，就念想著有這樣一天，建造一個中國的，體育的、專業的體育用品帝國。

　　他承認kappa和樂途(Lotto)都算不上成功，原因就是沒有聚焦。

　　2008年為了北京奧運會開幕那一刻，李寧單手舉著沉甸甸的火炬，在空中無法僅憑威亞保證平衡，練到汗流浹背。

　　如今回想，他客觀地評價說，2008年給我們帶來了邁向國際的機會，但是我們沒有把握好，沒有能夠真正把資源集中在中國市場，沒有更集中在核心業務上。

　　李寧回來以后，跟金珍君一起來決定公司方向。金主要負責具體運營，管銷售、渠道、產品、財務等等，李寧在執行委員會中擔任主席，所有重大的運營都要參與進去，但會參與到一個層面，如產品規劃、渠道重大政策、人事組織架構的重大變動，以及財務的重大調整等等。

　　李寧的想法是，要讓公司做到三個聚焦：聚焦在中國市場;聚焦在核心業務，即體育用品;聚焦在核心品牌，即李寧品牌。

　　他感慨于自己10年前沒有堅持，因為那10年面對了太多的誘惑和機會，尤其上市公司有業績方面需求，如果想完全按照自己的想法去做，在那個快速成長的階段，是沒辦法的。放眼到整個行業，也必須經歷那個過程，如果10年前擴張，李寧公司可能已經被淘汰了。

　　因為意識到要改變，kappa因此被堅持分了出去。但很遺憾，現在又有了樂途，李寧說。

　　新的商業模型沒有標桿可學。未來一兩年的變革和商業模式的改變，沒有辦法從別的公司找到經驗。

　　過去，在中國市場，同行業的商業模式都是以批發為主，包括耐克和阿迪達斯。這樣的模式在擴張的時候會帶來很大的效應，但用過去的模型再繼續往前走已經行不通。李寧說，如果我們不走到最終使品牌和產品跟終端消費者成為一體的話，以后就沒辦法再構造核心競爭力。

　　批發模式也為大部分的中國領先服裝企業帶來過度擴張、庫存過剩、成本上升等情況。然而李寧公司預期中國體育用品行業在未來仍會有低中雙位數的增長。

　　過去幾年來，李寧公司其實一直探討是否能夠做出一個新的商業模式。過去不管是中國經濟的刺激，還是這個行業受到的資本的刺激，都是在透支成長。從李寧公司內部來說，也到了一個尋求變革的階段，李寧說，這個時候的變革，是我們考慮如何構建核心競爭力的最佳時機。“過去一直在考慮，什么時候開始?真正開始，其實是現在。所以才會有TPG進來。”他說。

　　回來到日常營運上后，李寧自己的工作狀態有很大變化，原來只是每年有4次董事會，然后不定期與張志勇開會，每個季度或者每半年，交流的都是方向性戰略性的內容。但現在，他參與的會議非常具體，安排很滿。

　　盡管減少了跟女兒在一起的時間，李寧相信自己是個好爸爸，跟家人在一起的時間依然被排在第一位。