徐波談中國童裝格局

　　1997年，徐波從大學畢業后進入森馬，從最初的市場專員一直做到如今的董事、常務副總裁兼巴拉巴拉事業部的總經理。作為中國服裝行業最優秀的職業經理人之一，徐波不僅為森馬公司創造了令人世矚目的業績，更重要的是由他執掌的巴拉巴拉品牌，改變了中國童裝行業的發展格局，推動了整個行業的轉型升級。

　　“你就放心去干吧，我支持你，出了問題，責任算我的”。2002年1月8日，徐波搬進了新的辦公室，森馬董事長邱光和語重心長地對他說了這樣一句話。從這一天起，徐波正式被任命為巴拉巴拉童裝事業部的總經理，這也是徐波在森馬擔任職業經理人的重要轉折點。

　　提拔總經理，在公司內部進行二次創業，對徐波而言，這一切既是責任，同時也意味著他將背負新的壓力。“雖然董事長沒有為我設定一個具體的目標，但我完全能夠理解他對我們這個團隊和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波說。

　　2000年左右，在森馬進入快速發展的通道后，邱光和提出了“森馬伴你一生”的偉大構想，他希望把森馬虛擬經營的模式擴大到其他細分行業，從而找到一個新的業績增長極。

　　2001年前后，在中國童裝市場格局尚未形成之前，森馬敏銳地嗅到了童裝作為中國服裝行業細分市場存在的商業機遇。經過一系列的市場調研，巴拉巴拉在2002年初正式上線運營，并正式被森馬定為主品牌森馬以外的第二個業績增長點來打造。

　　在徐波正式執掌巴拉巴拉之前，有一個細節值得注意。2001年7月，徐波被告知森馬即將擴展在兒童服飾領域的業務時，他初為人父不過半年時間而已。看著家里的孩子一天天長大，徐波相信，自己有能力為天底下所有的孩子帶來一個值得信賴的童裝品牌。

　　為支持童裝事業部的發展，邱光和為徐波配備了一支精良的創業團隊，公司從上到下都以實際行動在支持徐波在巴拉巴拉童裝事業部的工作。到2002年底，徐波和他的團隊果然不負所托，巴拉巴拉品牌在上線的第一年就實現了盈利，終端銷售收入達1000多萬元。

　　經過十年發展，今天的巴拉巴拉品牌以中國影響力第一、市場占有率第一、渠道覆蓋率第一的身份，當之無愧地成了中國童裝品牌中的領導者。在為無數兒童以及他們的家庭帶來快樂、美麗與歡笑之時，巴拉巴拉也悄然地改變了中國童裝行業的競爭格局，推動了行業的轉型升級。

　　十年之后，徐波不僅實現了自己的心愿，更為中國童裝行業的進步做出了卓越的貢獻。對巴拉巴拉的員工而言，有一件值得驕傲的事情，徐波說，“在公司內部，所有員工的孩子都喜歡巴拉巴拉的產品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉”。

　　2012年8月，在不同的時間，相同的地點，徐波仍然能清晰準確地記起董事長說過的話。回想當初執掌巴拉巴拉時的情形，徐波相信自己身上肩負的責任和使命再次得到了肯定。面對過去和未來時始終保持一種平和的心態，這不僅是徐波的工作風格，也是他對人生的一種態度。如今，回頭看看來時的路，恰恰是這十多年來的經歷造就了今天的徐波。

　　1997年，徐波23歲。為了尋找一份“可以當做事業”的工作，剛從大學畢業的徐波只身一人就跑到了溫州。大學期間，徐波學的是市場營銷專業。找一份專業對口的工作，能夠在一個行業中學以致用，這既是徐波找工作時的一個心愿，也是他在事業上的一個夢想。

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　　溫州蓬勃發展的民營經濟為徐波提供了各種選擇。對能力出眾的徐波而言，找工作本身并非難事，然而，徐波在溫州的第一份工作卻花了1個多月的時間。“之前也看了很多工作，但始終沒有找到合適的。”徐波所說的一份合適的工作，其實是既有行業發展前途，又能當做個人長期奮斗的一份事業。

　　上世紀90年代末，休閑服在國內的發展勢頭開始初步顯現。選擇一個充滿前景的行業，再加上森馬是最早在中國服裝行業實施資本虛擬運作的企業之一，這兩大優勢深深地吸引了徐波的加盟。在對比了各家公司的運作模式后，徐波最終選擇了森馬，并且一干就是十五年。為了第一份工作，徐波下了很大的功夫，不過，命運有時就是如此，一開始的時候你越用心，將來的路就會走得越順。

　　進入森馬后，徐波的職位是市場專員。在當時來看，銷售的工作性質和內容并沒有非常明確的界定，徐波所做的市場專員工作其實和今天的銷售督導有幾分類似。一開始，徐波對森馬在溫州地區的市場進行了調研。在溫州的大街小巷，經常能看到徐波的身影。大多數時候，徐波都會一家家門店地親自去跑，并和當地的客戶進行溝通。巡店的過程也讓徐波積累了大量來自一線市場的經驗。

　　此后，隨著森馬公司業務的越做越大，徐波的工作開始逐漸擴展到浙江周邊的市場，負責華東一帶的門店及客戶銷售輔導。在森馬發展初期，雖然門店數量并不是很多，但華東地區對森馬而言是具有戰略意義的一個市場。徐波說，“如果華東能做好，森馬在進軍全國市場的時候就會走得更順利”。

　　在很長一段時間內，徐波都處于“在路上”的狀態。“那個時候，一周有3-4天的時間在外地出差是很正常的，回到溫州后，還要在公司對出差搜集的各種問題和資料進行總結”。森馬能迅速的發展成為中國休閑服領域的領軍品牌，和徐波這樣的業務能手有很大的關系。

　　除了早期的市場機遇，溫州的地域文化和開放精神也是促成徐波事業成功的一大重要原因。1998年，森馬的休閑裝業務越做越大，其知名度已在溫州當地人心中形成了良好的口碑。

　　讓徐波印象深刻的是，1998年春節前后，有很多溫州的商人回家過年。按照溫州傳統的生意邏輯，親朋好友們逢年過節都會聚在一起聊哪里有賺錢的項目，這幾乎已經成為溫州人生活中的一種習慣。

　　這一年，遠在甘肅蘭州、湖南益陽、株洲等地的溫州人在返鄉后，從森馬的一位客戶口中聽說了加盟森馬有錢可賺。于是，有不少在外地做生意的溫州人成了森馬的客戶，并逐漸開始在中西部地區拓展森馬的市場。

　　在森馬迅速做大的這段時期，徐波為森馬的銷售體系構建和規范化建設起到了不可取代的作用。1999年，徐波從市場專員升為一名基層主管，半年后又升為中層主管，在徐波手下的人一下子變得多了起來。在手機還未大面積普及的年代，業務聯系常常靠座機進行，這也是早年間讓銷售人員苦惱的一個地方，因為他們必須強制自己，花更多的時間和精力來記住客戶的姓名和聯系方式。

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　　對很多新入行的銷售而言，這無異于一種挑戰，但徐波卻能輕松的做到。1999年，徐波手里已積累了200多個客戶，通常情況下，只要電話響起，在接聽電話的第一時間，徐波都能準確地說出客戶的姓名。

　　為了精確地對森馬的銷售系統進行管理，徐波還親自起草了針對銷售人員的《業務大廳行為規范守則》，并對銷售業務的數據進行規范的表單化管理。1999年8月5日，徐波制定的這份行為規范正式在公司發布，此后，在徐波的帶領之下，森馬的客戶信息及銷售體系逐步走向了更加符合公司業務發展需求的軌道。

　　作為現任巴拉巴拉品牌北大區的副部長，韓丹在工作中經常會看到10年前徐波制定的工作條例。韓丹說，“我偶爾也在想，今天的森馬和巴拉巴拉能擁有這么強大的銷售體系，這些規章制度確實是一個很好的基礎。”如今，科技手段發達了，銷售可以用很多不同的方式聯系客戶，但也有很多老員工會懷念以前的工作氛圍。韓丹說，“我自己也經常會因此而心生感慨，佩服前輩們在工作中的狀態”。

　　隨著業務的發展，雖然公司對制度中的某些細節進行了調整，但每當看到這些掛在墻上，紙張色彩已然泛黃的工作條例，韓丹都覺得這是鞭策今天這支銷售團隊努力進取的一種精神食糧。

　　1999年—2001年，森馬的業績每年都保持了50%-60%的高增長率。徐波在此期間涉及的工作內容也一直在擴展，他先后歷任從市場管理科主管、物流主任、計劃主管到銷售部長的多個職位。從中，徐波對工作的認識得到了升華，在了解這些崗位的工作后，徐波確定了以銷售部門為核心的工作思路。

　　雖然徐波的角色一直在轉換，但有一點卻始終沒有變過，作為銷售系統的智慧核心，他始終保持著勤勉敬業的工作態度，踏實進取的實干精神和如饑似渴的學習激情。徐波的這種狀態慢慢地也在公司內部形成了一種良性的循環，一方面使他擁有了一個領導者的魅力，另一方面，也為森馬企業文化的形成，奠定了一定的基礎。

　　對于徐波當時的工作和生活，現任巴拉巴拉事業部常務副總經理張美君是最有發言權的見證者，從1997年加入森馬開始，張美君就一直與徐波共事。張美君說，“10多年前，徐波還是個小伙子，雖然只有20多歲，但他在工作中展現出來的狀態，遠遠超越了這個年齡段的人應該達到的成熟度”。

　　張美君在工作中看到的徐波是這樣的：在平衡上下級關系，公司各個部門之間的利益關系時，徐波總能抓住不同人的核心需求，并且讓所有人都融合在一起，為同一個目標而努力;在分析公司發展遇到的問題時，優秀的人一般會指出問題，并提出各種解決方案，讓領導抉擇，而徐波的成熟之處在于：他不僅分析問題，提出解決方案，而且還給出了各種方案可能產生的影響。

　　森馬董事長邱光和在評價徐波早期的工作時說，“森馬能有今天的業務文化氛圍，和徐波的持續多年的努力工作息息相關。徐波不僅把巴拉巴拉的業績做到了細分行業的第一名，而且還推動了中國童裝行業的發展，這是難能可貴的。作為職業經理人，徐波在工作中體現出來的專業性也是少有人能夠做到的”。

　　10多年來，不論是在早期的森馬還是在今天的巴拉巴拉，徐波說自己的工作一直都圍繞著銷售展開。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1訂貨會舉辦期間，作為總經理，徐波本來只需要從決策者的角度把握訂貨會的總體走向即可，但熱愛銷售工作的他仍然出現在了訂貨會期間的各個角落。

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　　徐波喜歡在訂貨會現場和經銷商接觸，走在路上，總有人點頭示意，向徐波親切的打招呼;在生意層面，巴拉巴拉的客戶也愿意在第一時間和徐波探討市場出現的變化或問題。外人很難理解徐波是如何做到的，但在巴拉巴拉的客戶看來，只有相當的信任，才能把這兩者之間的身份牢牢地連接在一起。

　　在訂貨會現場，徐波能準確地叫出絕大多數老客戶的名字，每當有客戶向徐波講述自己的經營狀況時，他總能聚精會神地做一個傾聽者。徐波對客戶的尊重是值得每一位職業經理人學習的，他在處理問題時表現出來的專注度和對客戶的尊重絕不僅僅是停留在道德意義上的。實際上，客戶和巴拉巴拉的合作是商業層面的關系，徐波很清楚這一點，所以他對客戶的尊重在于“負責”二字。

　　在商場上，客戶的銷售業績往往和其家人的生活會產生直接的關聯，徐波對這一點有非常清楚的認識。每一次訂貨的成功與否都會牽涉到很多方面的利益，所以，在客戶面臨取舍兩難的境地時，徐波會以職業經理人的專業性和理性，為客戶分析可能面臨的局面。他對客戶的尊重在于，讓客戶更加了解自己，幫助客戶判斷各種處境可能產生的結果，但在最終的抉擇時，徐波絕對不會干涉客戶，完全由他們自己來定奪。

　　正因為有這種既合乎人情，又遵循商業邏輯的行事風格，徐波在執掌巴拉巴拉后，才能把早年間在森馬獲得的經驗，成功地嫁接到童裝事業上來，并且收獲新的成就。2002-2004年，巴拉巴拉在全國的門店數量分別從90多家，200多家，一路擴展到400多家。每一個數字背后都承載著經銷商對徐波的支持和信任。

　　值得一提的是，2004年，巴拉巴拉創下了單店日銷售額超過10萬元的行業最高紀錄，當年，巴拉巴拉的年銷售額還突破了1億元，以同比增長108%的速度，寫下了中國童裝業的神話。徐波不僅為巴拉巴拉帶來了良好的銷售業績，也讓經銷商們分享了品牌成功后的滾滾財富。

　　“把一個有生命力的企業打造成外圓內方的新格局。”這是徐波運營巴拉巴拉的思路。他說，外圓是最大限度地融合外圍文化空間，內方則是把紛繁的文化分層次、系統地綜合成企業管理的文化資源。

　　2005年，巴拉巴拉正式上馬ERP系統，融入了“集中管理、優化資源、提高整體競爭力”的品牌運營管理思想。這是巴拉巴拉邁向信息化管理的關鍵一步，也是先進渠道建設的新起點。

　　除了進行渠道升級，這一年，徐波還迎來了一個得力的助手。2005年，現任巴拉巴拉事業部副總經理鐘德達以總經理助理的身份正式加入了巴拉巴拉管理層。在此之前，鐘德達在森馬的銷售體系中得到了歷練，能力可謂有目共睹。

　　加入巴拉巴拉后，徐波給鐘德達留下了深刻的印象。鐘德達說，“徐波喜歡推行變革，而且事后來看，他的策略總是對的，都能把巴拉巴拉帶入一個全新的層面”。童裝行業有一個發展規律，當終端銷售額分別達到1、3、5億時，企業都會遇到一個發展瓶頸。但對巴拉巴拉而言，在完成一個又一個的銷售奇跡時，巴拉巴拉的路相對還算一帆風順。

　　在鐘德達看來，這和徐波對巴拉巴拉團隊的領導有直接的關系。作為職業經理人，徐波體現出來的“專業、專心、專注度”是很少有人能夠超越的，他的職業性和忠誠度可以說是中國職業經理人的楷模。

　　在過去，童裝的市場格局要么是走商場渠道，定位高端的品牌，要么是批發市場的雜牌貨，巴拉巴拉的成功地填補了國內市場上中端童裝品牌空白的局面。鐘德達說，一方面，徐波把巴拉巴拉帶到了一個新的層面，這種進步促進了中國童裝行業的發展;另一方面，在合理分析國內外優秀品牌的成功經驗后，徐波總能讓巴拉巴拉平穩地渡過發展瓶頸。

　　2007年，巴拉巴拉的終端銷售額成功突破5億元。從業績的增長速度和發展勢頭看，巴拉巴拉正一步步地向中國第一童裝品牌邁進。然而，就在所有人都認為巴拉巴拉的發展已進入平穩增長的時候，徐波卻對巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我們要在問題剛剛出現的時候，就想辦法把它解決掉。”

　　同一時期，和競爭對手相比，巴拉巴拉的產品線出現了單一、老化的趨勢，運動系列的產品占了相當大的比重。針對這一情況，徐波果斷地率領張美君和鐘德達等人進行了新一輪的變革：巴拉巴拉的產品首次以男童女童區分，擴大了年齡覆蓋面，并提出了童裝穿著的也應該分場合的概念。

　　除了上述舉措以外，徐波還經常帶領巴拉巴拉的核心團隊去國外考察，學習世界領先兒童用品公司的經驗。這件事在張美君和鐘德達心中都留下了深刻的印象，在美國學習的時候，白天，徐波和巴拉巴拉團隊在GAP、The Children’s Place門店里參觀，親自手繪這些品牌的產品陳列、道具分布，到了晚上，徐波等人就在酒店分享白天看到的內容。直到今天，巴拉巴拉的領導層一直都保持著不斷學習的工作作風。

　　經過一系列的變革，2008年，巴拉巴拉的終端銷售額不但沒有出現下滑，反而一躍突破了10億大關。在豐富了產品線，增加了產品的時尚度之后，巴拉巴拉的實力大增，可謂正式確立了童裝行業領導者的地位。

　　2009年，森馬高層管理人員分析了童裝市場現狀和該品牌的發展前景，強調通過五年的發展和品牌積累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通過和國際著名的管理咨詢公司麥肯錫合作，公司制定了五年發展戰略規劃，到2014年，巴拉巴拉將力爭實現100億的終端銷售目標。談起100億的目標，徐波認為，應該自主加壓，給自己定一個目標。“其實實現目標并不是難事，關鍵是要找到創新的模式，帶領所有經銷商去執行公司制定的策略”。

　　在國內，童裝行業有個很奇怪的現象：南方的童裝品牌大多都難以過江，終端多以專賣店為主，而北方的童裝品牌也很難征服南方市場，很多品牌都選擇進入商場。十多年來，巴拉巴拉不僅成功的打破了這種奇怪的局面，改變了童裝行業的發展格局，而且還更新了童裝的開店模式。

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　　2011年，巴拉巴拉在市場終端實施了大店戰略，成功開設了500平米以上的旗艦店，帶動了童裝行業的渠道升級，為消費者創造了全新的購物體驗場所。到年底，巴拉巴拉已發展成為終端門店數量超過3000家的童裝品牌，其終端銷售額達到35億，在實現100億目標的路上又邁進了堅實的一步。

　　在新的時期，徐波帶領巴拉巴拉啟動了同行業的首個“千店工程”，極大地提升巴拉巴拉的品牌知名度與綜合影響力。2011年，在徐波的帶領下，巴拉巴拉品牌進行了潛心的升級，明晰了“一站式專業時尚童裝品牌”的定位，并強化配飾、童鞋、幼小童等新產品線，使得巴拉巴拉的品牌形成了涵蓋中童、小童、幼童、配飾、鞋品等品類齊全的產品結構。

　　如今，巴拉巴拉已成為中國童裝品牌的領導者。這一切都和徐波的經營管理思路有直接的關聯。森馬董事長邱光和在評價徐波的工作時說，“徐波秉承了和諧共贏的森馬核心價值觀，模范踐行了‘小河有水大河滿’的經營哲學，他強調企業和員工、合作伙伴、社會和諧發展、共同進步，在品牌持續、健康、快速發展的同時、確保了加盟合作伙伴能長期持久的贏利。”在邱光和看來，能成為首屆中國服裝行業年度人物，徐波當之無愧。