電商爭搶服裝圈狹路相逢戰尾貨

　　電商行業不缺商戰。逢年過節大家必有各種“過節”，甚至沒節日也能生造出節日掐架。

　　專做特賣的唯品會算個安靜的另類。或許是因為其知名度稍欠，或許是因為主攻的屬于細分行業暫時藍海，或許是因為老板生性低調。或許以上皆是。

　　當當網則一直屬于活躍型，每年電商大戰的固定班底，如今推出“當當尾品匯”同樣是走先聲奪人路線。

　　在低調4年之后，“服裝尾品”為電商帶來了新機遇，甚至被視為繼3C、化妝品、服裝后又一輪極具爆發性的品類，唯品會則遭遇了從2013年開始的幾乎全體電商的大規模圍剿，最終與當當棋逢對手。

　　江湖變了。容不得誰置身事外。

　　叫陣的和閉城的

　　從1999年就誕生的當當網，從做圖書到全品類，從來沒有如此迅速且旗幟鮮明地殺入某一個行業。從“當當尾品匯”這五個字，就不難看出其CEO李國慶單刀直入的性格和斬將奪旗的信心——“當當網2013年服裝目標45億元，當當尾品匯是重要一戰，名品特賣必須3折以下!整個服裝4000億元的市場，空間很大，當當今年要力爭服裝網購前三!”

　　電商大戰前都習慣了“喊打喊殺”，一邊給自己壯膽一邊造勢打廣告。面對李國慶如此“囂張”的喊話，“基本上不像IT人”的唯品會創始人——沈亞和洪曉波似乎對此不聞不問，只有高級副總裁唐倚智“文不對題”地回應媒體——2013年唯品會將加強物流設施建設和技術投入。

　　李國慶踩上了一個“啞炮”，但熟諳互聯網的他一個人也能“自嗨”。

　　早在2013年5月，網上便傳出風聲，電商平臺將出現“weipinhui.dangdang.com”，一時之間，“當當要收購唯品會”的傳言傳得似模似樣，還有分析師撰文稱“兩者相當互補，如果聯合將開拓極大市場”。等“專家”們分析得差不多了，李國慶輕描淡寫地來了一句“我沒和誰誰在一起”。可是眼球早被賺到了。待到5月7日，“當當尾品匯·名品特賣”正式開業，業界又一片嘩然，李國慶不是要和誰在一起，而是要剜誰一刀去。果然，李國慶高舉低價屠刀，手起刀落，毫不含糊——

　　開業當天，當當尾品匯阿迪達斯、Lee等大牌服裝3折封頂。之后當當服裝送出4億元代金券，尾品匯備貨3億元打響6月“價格戰”。除了“3折”封頂的常規促銷以外，尾品匯還在2013年6月3日至6月9日實行服飾類商品滿199元送20元等活動。據部分買家計算，這么大的優惠力度，即使在“雙十一”或春節的電商大戰中，也沒出現過。

　　或許沈亞和洪曉波兩人想過息事寧人、暫避對手鋒芒，畢竟你不可能一直燒錢開路，但眼看當當尾品匯5、6月間共計三次開火，一時江湖地位已經直逼唯品會!忍耐到7月，唯品會開始發力阻擊。

　　7·19超級特賣節成為唯品會官方微博高調推出的反擊之戰。

　　這基本回歸了網民們熟悉的商戰節奏。諧音而成的“雙hui大戰”將會戰日的氣氛渲染得烏云壓城城欲摧——圍繞這天的戰略部署，唯品會被爆出將以2.7億元金額的廣告保證流量，報復性打擊某快速崛起的特賣平臺;李國慶應戰也是必然的。之前是敵前叫陣對方閉不出城，自己表現再威風也不算打了勝戰，現在是對手下了戰帖。當當尾品匯隨即被爆出吹響供應商集結號備貨4億元。

　　沒過兩天，有細心網友發現，通過百度、搜狗搜索“唯品會”關鍵詞，“當當尾品匯”的搜索廣告鏈接卻赫然在列，分明是當當通過百度、搜狗等攔截唯品會廣告流量，簡直是一場現實版的“草船借箭”!大家不禁感概，電商出身的李國慶對網絡的“操作”，比做實業出身的沈亞、洪曉波嫻熟得不是一點半點。

　　到了7月17日，當當尾品匯3折再滿200減120的“終極”特賣會率先打響，比“說好的”7·19特賣大戰足足提前了2天!

　　當當屢出“奇兵”，5月上線以來銷售額一路飆升，6月當當服裝整體銷售增長了超過5倍，進入7月同樣勢頭不減。相比之下，唯品會實在是太穩重太好欺負了，怎么隨便對手使勁掐你都不吱聲呢?

　　高手只用一招

　　如果誰真以為唯品會品格“呆萌”，那就輸了。做了十多年實業，現金豐沛到連VC都懶得理的沈亞、洪曉波有這么傻嗎?人家的態度是，一手卡住行業命門，都犯不著理你。

　　命門是什么?歸根結底是貨源。

　　2008年，兩位創始人借鑒了法國風行一時的Vente-privee.com網站，做名品限時折扣，時常為拿不到品牌商的正規授權苦惱。而國內消費者對網購1000元以上的商品頗為抗拒，唯品會有時一天只有幾個訂單。沈洪兩人又發現“在中國什么叫名牌?很多二三線城市的消費者往往是根據家門口的商場里有沒有專賣店來判斷，有專賣店就叫名牌，沒有就不是。”于是，唯品會逐步將目光從“一線奢侈品牌”轉向“二、三線時尚品牌”，大大開拓了市場和貨源。

　　轉型之后不久，唯品會便趕上了好時候。2010年下半年之后，中國服裝(000902,股吧)行業積壓了大量庫存。相關數據顯示，2012年前三季度服裝行業存貨達2569億元。據說，如果中國所有服裝企業停產，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年。

　　高庫存壓力使得廠商需要專門的清尾貨渠道，將尾貨與旗艦店新品區隔開來，以避免對品牌造成傷害，唯品會的模式恰好滿足了他們的需求。

　　清理尾貨甚至形成了一個渠道圈子。比如廣州這個國內最大的服裝、零售交易中心，在電子商務上一直沒有被重視。唯品會看準這個空當，迅速與廣州的各大交易市場進行對接。

　　唯品會與品牌商的合作模式是：唯品會給出固定的檔期，品牌商將貨品運送到唯品會倉庫中，如果5天內沒有售罄將拉走;平均一個品牌1年可以獲得6到10次的折扣零售機會。

　　為了讓特賣做出效果，唯品會特別組建了買手團隊，目前有約300人，幾乎全是來自時尚行業、零售行業、服裝行業的資深人士。買手一是要對參加限時特賣活動的商品進行篩選，還要跟品牌商溝通，對產品的數量、配比量、區域分布價格做出一定的指導，在產品下架后買手還會將相關的售賣數據反饋給品牌方，作為銷售參考。

　　唯品會渠道的庫存消化能力逐漸被證明，與供貨商的關系也愈加穩固。截至2012年底，唯品會與6000個品牌有合作，其中超過800個品牌是獨家合作，儼然已成為國內最大名牌特賣商。沒有之一。

　　所以，看似當當尾品匯聲勢驚人，但很多品牌商家已與唯品會簽訂了排他性協議，尾貨大戰時被“釜底抽薪”的品牌其實不少。

　　圍觀群眾這才恍然大悟，還有細心者回顧硝煙滾滾的6月尋找蛛絲馬跡。果然，當時曾有消息人士在微博透露，唯品會要求供應商簽署“獨家銷售協議”。據說在該份協議中，唯品會列出了禁止供應商在其網站銷售的電商名單，其中當當尾品匯赫然在“黑名單”上。

　　唯品會方面表示，“網絡上的真真假假，不排除被競爭對手惡搞”，強調合作是雙方協商進行的。不過，無論是沈亞，還是洪曉波都曾經表示，由于回款速度幾乎比競爭對手快一倍，唯品會對供應商的粘性非常大，華南地區傳統服裝庫存50%以上都是通過唯品會在消化。唯品會面對供貨商們已經是強勢的一方。

　　這種強勢地位還體現在唯品會與供應商間的減價能力不斷提升，其毛利率已提升至23.4%。而反觀當當網和供應商的關系，則在與京東、蘇寧易購等B2C的競爭中顯得十分不穩定，甚至一度由于價格戰和品類擴張導致毛利降至13%，2013年恢復為17.2%。

　　回到戰局本身，“釜底抽薪”和“草船借箭”誰更狠?反正再也沒有人敢小瞧唯品會的能量。

　　當當的窄路

　　李國慶心里有相當的緊迫感。自2012年3月23日唯品會“流血上市”之后，連續兩季度實現盈利，目前市值18.3億美元;與之相比，成立13年的當當網，經歷了京東快速擴張的沖擊、B2C市場洗牌、主營品類縮小至圖書服裝母嬰家紡類的調整、與投資方摩擦不斷等各種曲折，市值不到唯品會的三分之一。

　　當當需要新的盈利點，需要向資本證明自己，需要在尾貨這個已經被唯品會證明的“小而美”的市場里分一杯羹(唯品會開盤首日收盤價僅為5.5美元，到2013年7月最高超過50美元)。李國慶毫不掩飾羨慕之情:“當幾個傻笨黑粗的電商還在死掐的時候,唯品會出來了。”

　　但是唯品會不好學。

　　唯品會依靠限時特賣的模式，成功培養了一大批忠誠度較高的買家。數據顯示，從2010年~2012年，唯品會的活躍用戶數從27.6萬躍升至411萬，每個活躍用戶貢獻的營收也從2010年的118美元增加到2012年的168美元。

　　背后的支撐邏輯是，唯品會對于庫存的管理是大進大出——大量進貨，大量退貨，庫存轉換快，倉庫平均每5天就要更換一次SKU(庫存量單位) 。顧客可以貨到付款，退換貨都不需要承擔運費。要處理這種動態數據，從搭建數據庫到落地細節，都需要花時間試錯修正。

　　但是當當也不是機會全無。唯品會的速度還需要供貨商的支持。供應商要把貨品先全部拉到唯品會的倉庫，5天后沒賣完的再用車拉回來，這種“強制入倉”的方式能保證唯品會庫存無壓力，也能保證消費者在物流等方面的消費體驗，但對于供應商來說，整個過程非常繁瑣耗時。“運費倒是其次，這來去的準備、清理、歸類等流程加在一起要快一個月的時間，如果售罄率低，對于供應商來說就是極大的成本。”有人這樣抱怨。

　　于是當當尾品匯不要求供應商入倉，賣家既可以選擇自己發貨，也可以選擇使用當當提供的物流服務。此外，當當對品牌商收取的銷售傭金比例，也遠低于對手，所以也頗吸引了一些品牌商的目光。

　　如今，有所覺察的唯品會也在開始考慮供貨商的感受。嘗試在用戶下單后，才讓品牌商在限定時間內拉到就近的倉庫，希望逐步改變之前品牌商要大筆承擔兩頭物流費用的情況。不過，所謂“船大難掉頭”，該模式還只是試點，能否走通還是后話。

　　唯品會兩位老板引以為豪的壁壘還有一個，即上文提到的買手模式。這也是一個難以被模仿得“形似”的殺手锏。當當根本就沒考慮硬拼，而是結合自身情況采取了平臺模式。在李國慶看來，服裝是個流行趨勢瞬息萬變的品類，自己組建買手團隊，且團隊不夠成熟的話，進貨存在一定積壓的風險。所以對當當來說，采取平臺模式更為“輕盈”，更具開放性。

　　唯品會和當當之爭，其實又成了兩種不同模式的比拼。孰優孰劣不好下論斷。可以肯定的是，經過“雙匯戰”的洗禮，唯品會的先發優勢仍然明顯，當當尾品匯成功打入尾品市場完成亮相，尾貨電商第一陣營已經初步形成。

　　剩者為王

　　俗話說，猛虎也怕群狼。

　　唯品會針對“特賣”人群書寫電商新神話的時候，并不只有當當看中了這塊“肥肉”。一時間，天貓要辦品牌特賣平臺，凡客推出特賣活動，京東密謀特賣京品匯，走秀網推出美國特賣會……除了紛紛出臺相應促銷策略，很多電商還開始山寨唯品會，甚至不惜挖角撬行。

　　為了吸引供應商進駐，后起特賣平臺的手段相當直接“粗暴”。據說針對唯品會的扣點——“去年一線(品牌)簽25%，今年28%簽下來就不錯了”，當當的扣點為12%，1號商城為6%，聚劃算的費用為5.5%+3%，品牌團費用3天15萬元，京東為12%加5000元團購費。

　　唯品會可謂遭遇八面埋伏。限時特賣也由藍海變成了一片紅海。這種模式是否能夠成為眾多電商長期的盈利模式呢?唯品會在混戰中有多少勝算呢?

　　不少分析人士將專注尾貨和綜合B2C模式進行了庫存、平臺等各方面的對比，但歸根結底，要點只有兩條：第一，平臺對消費者的粘性;第二，對供應商的粘性。

　　對于大多數網購愛好者來說，并不存在對于電商平臺的忠誠度，“哪里貨好，又便宜，就去哪里。”而根據艾瑞公司公布的報告，唯品會的客戶重復購買率達到了80%。這與唯品會專注商品的駕馭有關。唯品會從頁面設計、貨品選擇等方面透露出自己的態度：以一種做特殊產品的方式來做過季商品，而很多后來者們做尾品更像是做甩賣。

　　李國慶也忍不住為對手把脈：“只要唯品會堅持深耕垂直領域的道路，堅守服裝尾貨特賣模式，依然會小而美地活著。反之，如果唯品會為了求大，擴張至賣新品，賣全品類，就會付出很大代價。我要是唯品會，我就甘心于做好服裝的特價貨，中國的這個機會仍然很大。”

　　另一方面，品牌商并不愿意看到多方纏斗廝殺特賣，給客戶造成到處甩賣的惡劣印象。在經歷了近幾年庫存暴增的痛苦之后，不少服裝企業也開始加大對庫存的管理，力求將庫存量控制在合理的范圍內，而不是一味地清貨。可以預見，很多規模不大的特賣平臺將難以得到供貨商的支持，無法維持下一步的生存和擴張。

　　限時特賣或許會像當初的團購風潮，“百團大戰”的喧囂之后，各路英雄黯然四散。唯有進入行業第一陣營的選手才能享受互聯網規模效應——領先者將享受議價能力、節約單位成本，然后圖謀剩者為王。