博洋家紡：線上線下區(qū)隔尋平衡

　　2011年11月11日當(dāng)天，淘寶商城銷售額8分鐘突破1億元，21分鐘突破2億元，一個(gè)小時(shí)將近5億元，最終全天交易額達(dá)到33.6億元的驚人規(guī)模。連續(xù)兩年淘寶商城的雙十一促銷活動(dòng)不僅讓人們見識(shí)到了電子商務(wù)的巨大潛力，也捧紅了眾多的明星企業(yè)。

　　在這些明星當(dāng)中，博洋家紡無疑是最為耀眼的一顆。2011年促銷活動(dòng)前淘寶商城針對(duì)促銷品牌的一份網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，博洋家紡以81萬人次的投票成為雙十一最期待的品牌。而后來的事實(shí)證明，博洋家紡沒有辜負(fù)消費(fèi)者的期望，在雙十一當(dāng)天銷售突破4000萬元，一舉刷新了2010年自己創(chuàng)造的2000萬紀(jì)錄，蟬聯(lián)網(wǎng)購全品類第一。而2011年全年，博洋家紡線上銷售額也比2010年翻了一番，將突破2億元。

　　不同的戰(zhàn)場，不同的打法

　　線上與線下的沖突是所有傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)時(shí)都繞不開的問題，對(duì)此，博洋家紡電子商務(wù)公司總經(jīng)理吳榮華做了一個(gè)非常形象的比喻：在沃爾瑪一聽可樂只要1塊多錢，而在高級(jí)酒店的大堂里就要賣20多塊。“有時(shí)候就是這樣，你在不同的地方所享受的服務(wù)和體驗(yàn)是不一樣的，線下要裝修，有人工服務(wù)，如果價(jià)格一致還怎么玩?”吳榮華說，“但如果線上還以同樣的價(jià)錢來賣線下同一款產(chǎn)品，那么線上就成為了一個(gè)變異的支付平臺(tái)了，成了傳統(tǒng)企業(yè)撐門面的了。”

　　如何解決這樣的矛盾?博洋家紡開創(chuàng)了自己獨(dú)特的打法，具體來說就是將線上與線下銷售的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔。

　　“目前線上銷售的產(chǎn)品當(dāng)中，網(wǎng)絡(luò)專供品大概占95%。”吳榮華介紹，“剩下5%基本上是幫助線下銷售的產(chǎn)品消化庫存。”目前，博洋家紡線上與線下的團(tuán)隊(duì)也是相互獨(dú)立的，甚至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)部門也是如此，有專門的團(tuán)隊(duì)針對(duì)線上特點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品。

　　設(shè)計(jì)研發(fā)一直是博洋家紡的優(yōu)勢，在今天山寨盛行的中國家紡行業(yè)，博洋家紡無疑是一個(gè)“另類”。2010年，博洋家紡在上海成立產(chǎn)品研發(fā)中心，該團(tuán)隊(duì)擁有業(yè)內(nèi)45位主推設(shè)計(jì)師和花版設(shè)計(jì)師。這保證了博洋產(chǎn)品上的每一個(gè)花型都是由專門的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，強(qiáng)大的研發(fā)能力也使博洋家紡每年都會(huì)推出上百款自主創(chuàng)新的產(chǎn)品。

　　設(shè)計(jì)研發(fā)能力的優(yōu)勢也被博洋家紡進(jìn)一步延伸到了線上。2011年4月，淘寶商城搞3周年店慶時(shí)，博洋家紡就以近1600萬的業(yè)績拿下了家紡類產(chǎn)品的銷售桂冠。此后，吳榮華和團(tuán)隊(duì)就開始規(guī)劃年末的雙十一活動(dòng)。根據(jù)2010年的經(jīng)驗(yàn)，磨毛、短毛絨、拉舍爾等秋冬套件是秋冬季節(jié)銷售最好的產(chǎn)品，基本能為博洋貢獻(xiàn)30%左右的銷售，于是吳榮華集中力量研發(fā)生產(chǎn)了大量這些品類產(chǎn)品，事實(shí)也的確如此，這些產(chǎn)品在2011年的雙十一期間依舊表現(xiàn)搶眼。

　　博洋家紡將線上與線下產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔的最大好處在于，避免了對(duì)于品牌價(jià)值的折損。

　　不少傳統(tǒng)企業(yè)早期將線上作為清理庫存的渠道，將過季的庫存產(chǎn)品以十分低廉的價(jià)格處理，而隨著線上渠道的重要性愈發(fā)顯現(xiàn)，企業(yè)也開始將新品放在線上出售，并給予一定的折扣優(yōu)惠，如此一來就造成了線上線下兩套不同的價(jià)格體系，雖然短期內(nèi)能夠吸引到價(jià)格敏感的消費(fèi)者，但是從長遠(yuǎn)的角度來看，線上的低價(jià)最終會(huì)成為品牌的殺手。而博洋家紡的打法在現(xiàn)階段來看，顯然十分穩(wěn)妥。

　　利益共享

　　除了在產(chǎn)品上進(jìn)行區(qū)隔，博洋家紡電子商務(wù)的成功之處還在于保持了線上渠道與線下渠道的和諧共處。

　　為了保證線下經(jīng)銷商的利益，博洋家紡采取了利益共享的方式。在博洋家紡進(jìn)軍電子商務(wù)早期，許多線下省級(jí)經(jīng)銷商強(qiáng)烈反對(duì)，博洋家紡深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，持反對(duì)意見的經(jīng)銷商中很多實(shí)際上已經(jīng)在淘寶上偷偷開設(shè)了店鋪。所以，這些人反對(duì)的并不是電子商務(wù)的本身，而是擔(dān)心自己的利益受損。搞清了這一點(diǎn)，接下來的事情就好辦了，博洋家紡需要做的就是尋找到一套能夠平衡線下代理商利益的機(jī)制。

　　于是，博洋家紡開始對(duì)省級(jí)經(jīng)銷商私設(shè)的店鋪進(jìn)行招安，承認(rèn)其合法身份，但是要接受公司的統(tǒng)一管理。博洋家紡則向經(jīng)銷商開放其淘寶商城官方旗艦店的后臺(tái)數(shù)據(jù)，凡是由商城旗艦店渠道售出的產(chǎn)品，只要收貨地址是在線下代理商所經(jīng)營管理的地區(qū)，那么這筆生意就被算入該經(jīng)銷商的業(yè)績，公司與經(jīng)銷商按一定比例進(jìn)行分成。這樣一來，就理順了公司與線下代理間的關(guān)系。

　　經(jīng)此一役，博洋家紡建立起了良性可控的線上銷售平臺(tái)。代理商可以在線上開店，但是產(chǎn)品價(jià)格由博洋家紡統(tǒng)一制定管理，而且最重要的一點(diǎn)是不能私自銷售線下的商品，否則就要接受處罰，貨品的控制權(quán)被牢牢掌握在公司手中，原先的“雜牌軍”變成了“正規(guī)軍”，這也為博洋家紡后來實(shí)施線上與線下區(qū)隔的產(chǎn)品策略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，僅僅做到線上與線下關(guān)系的平衡也還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，倉儲(chǔ)物流等正在成為制約電商發(fā)展的關(guān)鍵因素。2010年的雙十一，驕人的銷售額也使博洋家紡尷尬地遭遇“爆倉”。有了2010年的教訓(xùn)，2011年吳榮華早早就備齊了貨品，并且將倉庫面積全面擴(kuò)容，把B2C物流配送場地?cái)U(kuò)展至10萬余平方米，他還要求物流公司安排70多名員工駐守在博洋家紡的倉庫，負(fù)責(zé)打包與快遞接收，但即便已經(jīng)做足了準(zhǔn)備，面對(duì)2011年雙十一4000萬的成績?nèi)燥@吃緊。