中國百貨業新貴金鷹集團總裁王恒發家史

　　近日，因為小女兒Dorothy Wang(王宣琳)炫富走紅，王宣琳爆出金鷹集團在中國大陸市場經營百貨零售和酒店等業務，凈資產數十億美元。作為“白富美”有錢老爸的金鷹集團總裁王恒也成為關注焦點。金鷹集團總裁王恒是中國時下百貨業新貴人物，他究竟是如何發家的呢?

　　金鷹集團總裁王恒1948年生于廣州，長于臺灣，浙江義烏;1970年移民美國。1969年獲臺灣中國文化大學經濟學學士學位。1973年獲美國路易斯安娜州州立大學工商管理碩士學位。1978年成立美國泛太平洋[4.88% 資金 研報]控股有限公司，任總裁。主要從事房地產開發和酒店經營。1992年任美國蘇浙滬同鄉會會長、理事長。1992年，投資成立南京金鷹國際集團有限公司，任董事長至今。

　　從在美賺到的第一桶金，到大陸改革開放時期深入大陸，自創二、三線城市經營陣法，建立起數十間商場的百貨王國，王恒儼然已經成為新時代下大陸臺商富豪的新代表了。

　　“自豪”與“富豪”雖一字之差，但其意義卻截然不同。主觀的堅定意識與客觀的外在實力能同時冠在一人之身并非易事。而這頂用“自豪”與“富豪”鑄造出的皇冠卻穩穩的戴在了一個人的頭上，他，就是來自臺灣的王恒。從在美賺到的第一桶金，到大陸改革開放時期深入大陸，自創二、三線城市經營陣法，建立起數十間商場的百貨王國，王恒儼然已經成為新時代下大陸臺商富豪的新代表了。

　　廣達集團董事長林百里的身價有多少，他的身價就有多少，13億美元讓他在2008年被列入《福布斯》(Forbes)全美400大富豪榜單之中，也是《福布斯》榜上有名的中國百貨業大亨。這位新出爐的神秘臺商富豪，就是在中國大陸二線城市竄起的目前總資產已超過人民幣100億元的金鷹集團創辦人兼董事長——王恒。

　　一場被動的金融風暴，擾亂了世界原有的經濟體發展秩序。而中國作為經濟復蘇的堡壘，內需拉動的相關產業發展即顯得至關重要。2009年3月18日，在收到中國大陸二、三線城市消費力暢旺利多的消息，金鷹商貿在港股開盤之后，股價在30分鐘內上漲超過11%，為港幣4.8元(截至2009年6月2日，金鷹商貿股價已升破7.5元);在3月26日公布的2008年中國百貨業業績，金鷹商貿營業額成長28.6%，凈利成長60.1%，遠超過第一名的百盛集團(Parkson)的18.7%及20.7%。

　　擁有如此驕人成績背后的王恒，何許人也?他如何在中國大陸成為百貨業新貴?

　　美賺第一金 轉攻進大陸

　　出生于金融世家的王恒，直到小學4年級，才在為人謹慎的父親的安排下從香港移居到臺灣。因為王恒的父親在1949年之前擔任的是廣州銀行行長，后到臺灣銀行擔任掌管新臺幣上兆元資金的投資管理部門負責人。此后在臺灣成長的王恒耳濡目染著金融經濟的信息往來與商業運作模式，看盡了官場商界上細膩的人脈哲學。銀行家之子的身份，也讓王恒比常人更容易接觸到金融財務知識、熟悉現金流的運作模式，冥冥中也為他將來自創事業打下了堅實的經濟學及人際學基礎。

　　與一般銀行家二世的成長軌跡相同，王恒也留過洋，讀過洋書。王恒在1970年前往美國路易斯安那州立大學攻讀工商管理碩士，與別的有錢公子不太一樣的他喜歡一邊念書、一遍打工來磨練自己的經濟投資能力。

　　凡事講求第一、速度快的激進性格，讓王恒迅速在美國的發展站穩了腳跟，他從房地產方面著手發展，逐步在加州經營了酒店、汽車旅館、出租式公寓、住宅社區等。也許正是命運的安排，見好就收的王恒在1989年因為嗅到了中國大陸市場火爆發展的機會，在洛杉磯房地產泡沫破滅之前，他賣出手中80%的地產物業，帶著人生賺到的第一桶金3000萬美元轉而進入了大陸市場，開始了他的大陸投資之路。可是初到大陸的王恒，將自己的投資目光移出了上海、北京等當時的熱門投資城市，而是在相對低調的南京打下了他的第一根樁門。

　　低調闖“二線” 20載獲利王

　　剛到大陸的王恒，當時放在他面前的有兩個地產專案選擇：一個是位于上海黃金地段徐家匯的商業開發(位置相當于臺北市忠孝SOGO)，這是穩賺不賠的買賣;另一個則是在二線城市另辟戰場，在南京蓋摩天大樓。而當所有人認為會毫不猶豫的選擇前者的王恒卻“意外”的選擇了后者。

　　而這個“意外”似乎早就在王恒的腦中打好了算盤，因為他的“第一哲學”告訴了自己：在中國大陸，“第一”是特別值錢的名號。因為當時躋身投資進入一線城市的競爭者如過江之鯽一般，而這龐大的競爭者隊伍中也有很多臺商，與其這樣的“齊頭并進”，不如自己尋找“退一步海闊天空”的豁達——投資深入上千個二、三線城市絕對有機會立地稱王。

　　1992年，在南京灰撲撲的空氣中，一幢高不見頂的摩天大樓——金鷹國際商城，劃破了這座城市的低調。這幢高218公尺、58層，矗立在南京最繁華中心的大樓，與上海黃浦江邊的地標88層金茂大廈、南京西路上66層的恒隆廣場，一起被視為中國的三大摩天樓。摩天樓的地標性質同時也抬出了王恒在大陸百貨地產業二、三線城市稱王的位置。不止如此，在2009年1、2月金鷹商貿營收還在金融危機中出現逆勢成長14%，香港德意志銀行亞太區報告預計，金鷹2009年“成熟店鋪成長10%，初期店鋪(新店)成長50%”，與第一名百盛的“沽售”(擇機賣出股票)評級相比，金鷹的后勢更為看俏。20年前王恒的籌碼放對了下賭的地方，20年后的今天，滾滾長江水在南京呈現大喇叭開口，匯集人氣與才氣，更為王恒當年的明智籠絡住了“財氣”。

　　來自臺灣的美籍華人王恒，自創二、三線城市經營戰法，建立起幾十間百貨商場的王國。

　　成本“小”省3% 損益“快”平衡

　　在大陸的二、三線城市打拼20年屹立不倒，光靠“第一哲學”還遠不夠用，王恒的另一個武器就是實行“廣積糧、筑高墻、緩稱王”的策略。

　　懂百貨經營的人都知道，百貨業經營有兩種模式，一種是“雙籌碼”模式：地產物業加百貨公司;另一種是“單籌碼”模式：只經營百貨，地產采租賃。單籌碼的好處是，租賃物業開店速度快，平均每年最高可以開超過10家，形成“快、大”的規模優勢，但弱點是，因為只掌握百貨經營一面，對于另一方面的租賃費用、物業設計、裝潢成本的控制就比較吃力。“雙籌碼”和“單籌碼”的模式，一是重資產營運，一是輕資產擴張。在景氣向上之時，重資產會顯得發展步伐緩慢;不過一旦景氣反轉，重資產就可以因成本的可控性，反而有助于營業利潤率的提升;屆時，如果資產在谷底時加入投資，更能賺到地產升值財。

　　王恒永續經營的第一步，就是要“廣積糧”，所以他選擇了厚積薄發的“雙籌碼”模式。王恒先進行地產投資，為日后的百貨經營發展做好資金的準備;有了這樣的經營模式，王恒的百貨業就變成既賺地產、又賺百貨的“雙面盈利”籌碼。手中握有這樣的“雙籌碼”：因為地皮是自己的，省去中間商的轉租環節，王恒的金鷹百貨的營運成本至少比同業省下了3%。千萬別小看了節省下的這3%的成本，因為一旦后臺管理成本低，毛利率就會高，費用率自然可以長期控制，這也是王恒能在人均消費力相對較低的三線城市開店，凈利成長率快速稱王的重要原因。

　　前金鷹百貨業務部總監、現任南京方格智業執行董事林長志分析到，要實現百貨養地產，百貨必須快速實現損益平衡，產生正現金流，有了現金，才能再買地、養地，形成下一輪的循環。正因為王恒的地是他自己的，租賃費用完全可以在控制范圍內，正現金流比自然而然的就要比一線城市的百貨來得快。現在王恒在二線城市投資的百貨商城，兩年就可以達到損益平衡，而三、四線城市則在當年就能損益平衡，如此之快的損益平衡速度，再次證明了王恒選擇在二、三線城市發展的明智性。

　　“如果在上海，沒養足4年，是絕對做不到(損益平衡)的。”王恒說。目前他手上有14間店，除了蘇州之外，幾乎都是自購地產，因為他善于“購地、養地、種地”，當初王恒在南京投入200萬美元買下的土地，現在價格至少已經在1億美元以上了。

　　同樣在3年前，也因“雙籌碼”的優勢，金鷹商貿在香港一上市就做到300倍的超額認購，募得港幣14億元。而另一家“單籌碼”經營的深圳天虹百貨，反而未獲得上市，這樣的對比就此證明，資本家看好的還是百貨的實質資產價值。

　　形成包圍圈 拉住客戶群

　　近年來，雖然世界“反壟斷”的聲音此起彼伏，但要在地區間保持經營者不敗的戰績，必要的“壟斷”策略還是需要的。所以王恒在大陸二、三線城市深入發展的第二步就是要學會“筑高墻”。

　　“筑高墻”最好的地點，絕不會在上海、北京，因為那里本就是高樓林立的經濟密集型都市。于是，王恒就將目標鎖定具發掘商業潛力的“潛力型”城市：如南通、徐州、泰州、鹽城、淮安等。

責任編輯：金媛媛