紅領集團：十年打造的方法論

　　那個時候紅領做的還是成衣的生意，徐方曉還是負責市場的營銷總監，他記得在2000年左右，只要在一個城市租下200平米～300平米的店鋪，就一定能盈利，每一個店鋪年銷售額500萬～600萬元是很尋常的事情。那個時代，人們還都還不習慣使用銀行匯款，紅領的加盟商經常提著二三十萬現金坐在紅領的倉庫門口，等待提貨，“誰能把貨提回去，誰就能賺錢?！笨烧l也沒有想到，張代理就是在那個市場瘋狂生長的年代開始研究定制化轉型的。

　　轉型定制初期，張代理想要前端引導定制訂單，因此從2004年開始，張代理在所有成衣專賣店內開設50平米的定制區域，引導客戶來體驗紅領的定制服務，徐方曉說，“那時候成衣的銷售效果是定制的10倍，但張代理還是堅持推廣?！?/p>

　　張代理還嘗試在青島市福州路和濟南大明湖正門開了兩家專做定制的門店，趙晶說，“每到過年的時候，客人都在排隊做衣服，兩個店鋪一天最多可以產生八十套定制的訂單”。張代理也因此對定制市場有了更強烈的信心。

　　但是在原有模式依舊處于上升期的階段，向新模式的轉型會是非常艱辛和痛苦的，張代理的轉型嘗試在剛開始的時候就遇到了許多身邊人的阻礙。

　　那個時候紅領在全國已經有300多家銷售門店，對于徐方曉來說，不管未來一季的銷量如何，他每年都需要生產幾十萬套成衣放在倉庫里，并且想方設法把店鋪的業績做上去。但2004年，張代理經常找徐方曉談話，要求他每年控制并以特定比例減少成衣產量，逐步轉型定制，這和徐方曉原來的工作方向是相違背的。

　　紅領的工人熟悉的也是成衣生產的工作方式，每件衣服的工藝和款式相同。熟練之后，工作的時候完全可以不用思考。因此當工人被要求每次接過一件衣服都需要看一下細節要求和數據，甚至每做一件都需要換線的時候，工人們無法接受，“他們會感覺這工作太復雜”。

　　對于張代理帶領紅領轉型的整個過程，開始企業內部幾乎所有人都不理解，很多人都感覺這老頭有點問題，甚至連他女兒都勸他不要再研究這個了。

　　于是張代理就在公司內部做全員的觀念培訓，但是徐方曉回憶說，“那個時候，張總開會把任務布置下去，很多人表面答應了，但張總離開后就開始說這件事不靠譜，開始拖延和拒絕執行”。但張代理如果認定了一件事情，就會是一個很倔強的人，他還是一遍一遍地做全體動員，堅決要求全公司要貫徹下去。

　　在定制的源頭處需要解決的問題是量體，張代理請來一位有40多年經驗的老師傅過來培訓。但兩個月過去了，卻沒有一個人學會。老師傅對張代理說，量體主要靠言傳身教，沒法速成。但量體方法如果不能做到簡單準確，定制也無法大規模生產。張代理無奈之下開始自己研究。他用筆在紙上畫了一個人形，在人身上找到肩端點、肩頸點、第七頸椎點，并在中腰部位畫一條水平線，就形成了三點一線的“坐標量體法”，只需要一個皮尺和一個專業的肩斜測量儀就可以完成19個部位的測量，5分鐘即可完成。

　　找到這個方法之后，張代理接連6天對公司人員進行培訓。趙晶說，前段時間張代理又對公司進行了一輪全員量體培訓，張代理想要讓紅領每個人都學會，連司機、食堂廚師、門口保安都要學會?？珊髞硪驗樾畔鬟f不通暢，定制的推廣也困難重重。客人在門店下單的時候，工作人員看到后臺數據顯示面料是足夠的，但因為其他店面同時下單，往往到后臺，面料就不夠了，必須取消一部分訂單。但有的客人為了某個正式的場合定衣服，如果臨時換面料肯定來不及，那段時間紅領收到了許多顧客的投訴。

　　定制初期信息傳遞不通暢，定制的推廣也困難重重?？腿嗽陂T店下單的時候，工作人員看到后臺數據顯示面料是足夠的，但因為其他店面同時下單，往往到后臺，面料就不夠了，必須取消一部分訂單。但有的客人為了某個正式的場合定衣服，如果臨時換面料肯定來不及，那段時間紅領收到了許多顧客的投訴。

　　張代理說，“那個時候做定制，沒有信息化系統的支撐就根本沒有辦法做，所以也算被逼無奈，開始研究信息化?！?/p>

　　2003年，ERP系統開始在企業里推廣，但紅領想要做的模式，國內提供ERP的企業沒有一家能夠被紅領直接拿來利用，因此張代理只好自己在組織架構里面設立信息部，從最開始十幾個人慢慢到幾十個人，一直做到現在上百個人，逐步根據紅領的業務流程和需求一點點開發。

　　在信息化系統還在摸索的階段，張代理想推行流水線式的定制生產，他把每件訂單的細節要求寫在紙上，每個工人在工作之前需要先在紙上找數據，后來因為紙張很容易斷裂，張代理就換成了長布條。那個時候，一兩百個數據和細節都編成代碼寫在上面，但因為代碼是手寫的，例如數字6和字母b，數字9和字母q等代號就非常容易混淆，因此往往一個工序出現問題，整件定制西服就需要返工。徐方曉說，

　　“那個時候，經常信息部門剛剛加班加點做了半年時間，但做到最后結果還得全部廢掉重來，所有信息部門的人都特別累”。

　　張代理于是嘗試購買流水線式定制系統的專業平臺和設備，甚至還嘗試找德國廠商購買吊掛系統，甚至尋找國外專門的物流系統，但國外也沒有成熟的體系可以直接拿來使用，張代理就自己投入資金，集合了幾十個人開始做吊掛系統，搭建個性化定制平臺。

　　徐方曉回憶說，那段時間，張代理在工廠里有固定的工位，每天都呆在工廠里做研究，不參加所有對外的活動，甚至有一次即墨市長來到紅領，請他都沒有出面。他經常拿一個筆記本，在車間里召集一幫人開會，布置某一條線需要怎么調整，常常從早上9點開會一直到晚上11點。張代理把紅領工廠叫做“實驗工廠”，那里面大到數據處理，定制流程的邏輯，小至怎樣掛線才好拿而且又不容易掉落，甚至存放里料、商標的可旋轉儲物柜，所有的一切都是張代理自己實驗和制作出來的。

　　從最初幾十個人的測試組擴展到一條流水線，再擴展到整個工廠的運轉，徐方曉有印象的結構性大調整至少有過五六次。從2003年直到2013年底，紅領工廠已經完全成型。而在這些年里，張代理自己投入的資金有2.6億元。張代理用10年時間完成的其實不僅是生產系統變革，而是從前端的銷售運營，公司管理，公司組織架構，以及生產體系等方面的整體轉型。

　　張代理說，“過去的十年里，紅領保留成衣銷售其實是為了支撐定制體系的構建，而現在成衣部分的使命已經完成”，直到現在，紅領只剩100多家成衣銷售門店，而張代理則計劃在24個月之內，把企業全部轉型定制。

　　親歷過程之后，趙晶說，

　　“想要做一件事情，一定要有一個很有個性的偏執狂，而張總能夠做成這件事兒一點都不奇怪”。現在企業內部沒有人再反對張代理的決策，他玩笑說，“我用10年的時間感動了自己的兒子和女兒，他們現在成了最支持我的人?！?/p>