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赤首集団：十年制の方法論

2014/12/17 7:24:00 20

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レッドカラーグループ、マーケティング、ブランド建設

その時、レッドカラーはまだ既製服の商売をしていました。徐方暁はまだ市場のマーケティングディレクターを擔當しています。彼は2000年ぐらいで、一つの都市で200平米～300平米の店舗を借りると、必ず収益が上がります。

その時代、人々はまだ銀行の送金に慣れていませんでした。赤い襟の加盟商はいつも二三十萬の現金を持って赤い襟の倉庫の入り口に座り、荷物を引き取るのを待っていました。

しかし、誰も思いつかなかったのです。張代理はその市場が狂ったように成長した年代から定化転換を研究し始めました。

モデルチェンジオーダー初期に、張代理はフロントエンドにオーダーメイドを案內したいので、2004年から、張代理は全部の既製服専門店に50平米のオーダーメイドエリアを開設し、顧客を導いてレッドカラーのオーダーメイドサービスを體験させます。

張代理はまた、青島市福州路と済南大明湖の正門で2つのオーダーメイドの店舗をオープンしてみた。趙晶さんは「お正月になると、お客さんが並んで服を作っています。2つの店舗では1日最大80セットのオーダーができます。」

張代理もそれによってカスタマイズ市場に強い自信を持つようになりました。

しかし、元のパターンは依然として上昇期の段階にあり、新しいモデルへの転換は非常に辛く、苦しいものとなります。張代理のモデルチェンジの試みは最初の時に多くの身近な人たちに邪魔されました。

その時、レッドカラーは全國に300店以上の販売店がありました。徐方暁にとって、來季の販売量はどうであれ、毎年何十萬セットの既製服を倉庫に入れています。

しかし、2004年、張代理はいつも徐方暁を探して話をしています。彼は毎年コントロールして、特定の割合で服裝の生産量を減らして、オーダーメイドを変えています。これは徐方暁の元の仕事の方向とは違っています。

赤の襟の労働者がよく知っているのも既製服の生産の仕事方法で、服ごとの工蕓とデザインは同じです。

上手になったら、仕事をする時は全然考えなくてもいいです。

そのため、労働者は服を受け取るたびに細かい要求とデータを見てくださいと要求されました。さらに、一つのものを作るごとにラインを変えなければならない時、労働者は受け入れられません。「彼らはこの仕事が複雑すぎると感じます。」

張代理が赤首のモデルチェンジをリードする過程について、企業內のほとんどの人が理解していないことを始めて、多くの人がこの老人に問題があると感じて、娘まで彼にこれを研究しないように勧めました。

張代理は社內で全員の観念研修をしましたが、徐方暁は「その時、張総會議は任務を手配しました。多くの人が表面的に承諾しましたが、張総経理が席を外した後、このことは信用できないと言い始めました。実行を遅らせて拒否しました」と回想しています。

しかし、張代理は一つのことを認定すれば、とても強情な人になります。彼はもう一度全體動員をして、會社全體に徹底するように強く要求します。

注文の元で解決しなければならない問題は量體で、張代理は40年以上の経験を持つベテランの先生を呼んで訓練に來てください。

しかし二ヶ月が経ちましたが、一人で覚えられませんでした。

ベテランの張代理さんによると、體は主に言葉で教えられていて、速成できないということです。

しかし、量體の方法が簡単で正確でなければ、注文しても大規模な生産はできません。

張代理は仕方なく自分で研究を始めた。

彼はペンで紙に人形を描きました。肩の端、肩の首、第七の頚椎點を見つけました。そして中腰のところに水平線を引いて、三點一線の「座標量體法」を形成しました。皮尺と専門の肩の斜め測定器だけで19箇所の測定ができます。5分間で完成できます。

この方法を見つけてから、張代理は6日間続けて會社員を訓練します。

趙晶は、この間張代理はまた會社に対して全従業員の體を測って育成訓練しました。張代は理想的にレッドカラーをすべての人にマスターさせて、運転手、食堂のコック、入り口の保安さえマスターしなければなりません。

しかし、その後は情報伝達が円滑ではないため、カスタマイズの普及も困難になりました。

お客さんが店で注文した時、従業員はバックグラウンドのデータを見て生地が十分だと示しましたが、他の店で同時に注文したので、バックグランドに行くことが多く、生地が足りなくなりました。注文の一部をキャンセルしなければなりません。

しかし、ある正式な場所のために服を注文するお客さんがいます。臨時に生地を交換したら間に合わないと思います。その間にレッドカラーは多くのお客様からクレームを受けました。

カスタマイズ初期の情報伝達が円滑ではなく、カスタマイズの普及も困難である。

張代理は「その時はオーダーメイドをしていましたが、情報化システムのサポートがないとできないので、強制的に情報化の研究を始めました」と話しています。

2003年、ERPシステムは企業內で普及し始めましたが、レッドカラーがやりたいモードで、國內でERPを提供する企業はレッドカラーに直接利用される企業が一つもありません。そのため、張代理は自分で組織構造の中に情報部を設立し、最初の十數人から數十人までゆっくりと今まで百人をやり遂げて、だんだんレッドカラーの業務プロセスと需要によって少しずつ開発します。

情報化システムはまだ模索している段階で、張代さんは理想的にライン式のカスタマイズ生産を推進しています。彼は注文ごとの細かい要求を紙に書いています。各労働者は仕事の前にまず紙の上でデータを探す必要があります。

その時、200個のデータと細部のコードを編成して上に書いていますが、コードは手書きで書かれています。例えば、數字6とアルファベットb、數字9とアルファベットqなどのコードは混同しやすいので、工程に問題が発生してしまいます。

徐方暁は言った

「あの時は、よく情報部門で殘業して半年間を過ごしましたが、最後までやりぬきました。すべての情報部門の人はとても疲れました」。

張代理はそれで買ってみます。

流水線

ドイツのメーカーを探してハンガーシステムを購入したり、海外の専門的な物流システムを探したりしていますが、海外でも成熟したシステムがなく、直接に利用できます。張代理は自分で資金を投入して、數十人を集めてハンガーシステムを作り始めました。カスタマイズプラットフォームを構築します。

徐方暁はその時間に張代理がいたと回想しています。

工場

中には固定的な労働者がいて、毎日工場で研究をしています。すべての対外活動に參加しません。

彼はいつもノートを持って、職場で一群の人を集めて會議をします。ある線をどのように調整しますか？朝9時から夜11時まで會議をします。

張代理はレッドカラー工場を「実験工場」と呼んでいます。その中はデータ処理まで大きくて、オーダーメイドの流れのロジックはどのように糸をかけたらいいですか？しかも落ちにくくて、中の材料や商標を保管する回転可能なロッカーもあります。すべては自分で実験して作ったものです。