愛嬰室施瓊解讀母嬰零售行業的發展趨勢

　　施瓊先生是一位率性且果斷的企業家，在他的帶領下，愛嬰室從一家目錄直銷公司發展為年營業額近19億元的母嬰零售企業。作為國內零售行業的一員老兵，愛嬰室在母嬰產品的銷售方面有著豐富的經驗，同時，對于如何在當下競爭激烈的環境中保持優勢，施瓊有著自己獨到的見解。

　　他自嘲自己是個“草根”，卻將愛嬰室做成華東地區知名的母嬰零售企業;他說不敢想企業的未來究竟會怎樣，只想遵循規律一步步往前發展;他還說，現在市場變化太快，母嬰零售企業必須保持高度警覺，隨時準備改變。他是施瓊，上海愛嬰室商務服務股份有限公司董事長兼總經理。

　　雖然將直營店作為企業發展的唯一方式，但愛嬰室未來在戰略布局上也將作出調整。施瓊表示，現在愛嬰室開得更多的是街邊店，未來他希望將愛嬰室開進商場里，并充分利用商場店聚客能力強這一大優勢。而如若進駐商場，愛嬰室將會跟孩子王等連鎖品牌形成正面競爭，對此，施瓊并不避諱。

　　在國內母嬰零售行業，愛嬰室已然是一員老兵了，成立于1997年的這家企業預計今年的營業額將達到19億元。相比愛嬰室如今的成績，施瓊談到更多的是企業的發展過程中遇到的艱難險阻。“2007年我們從目錄直銷轉為開設門店，這一決定對于在開店方面毫無經驗的我們而言十分艱難。這意味著我們一切都要從頭開始，也要付出更多的精力。”

　　其實，2007年擺在施瓊面前的有兩個選擇：一是繼續做目錄直銷，二是開設實體店。根據對自己能力的評估及對未來趨勢的判斷，施瓊堅定地選擇了后者。“好在有投資者的支持，以及公司上下的理解和團結，我們才咬牙堅持了下來。”如今，目錄直銷已經被電商取代，愛嬰室在華東地區也站穩了腳跟，施瓊當年在企業發展的十字路口做了一個正確的決定。

　　然而每個階段都會有每個階段的挑戰，現如今擺在施瓊面前的問題并沒有減少。“現在的市場變化太快，以前制定一個戰略至少可以執行十年，而現在幾個月就要調整。”這種高速運轉的壓力讓施瓊一刻不得閑，他的思維要保持高度警惕，不斷緊跟市場節奏。除此之外，如何讓整個公司的員工跟隨他的步伐，隨時待命準備改變，如何根據消費習慣的變化進行網點的調整及商品結構的變化，也是施瓊所要關注和解決的。

　　施瓊認為，現在的消費者幾乎沒有忠誠度，而企業能做的就是盡量滿足他們的要求，為他們提供更好的服務。“導購、會員積分等都是現在零售企業使用的增加消費者忠誠度的方式，當其他競爭對手沒有上述兩項服務而只有你擁有時，那是進攻手段;當大家都有時，那兩項服務就只是防御手段而已。”同時，他也表示，提升消費者忠誠度是一項長期的工作，需要細水長流。

　　而在這項需要長期努力的工作中，客戶投訴是非常重要的一部分，可以說它是影響客戶忠誠度最直接的因素之一。“客戶利益永遠高于公司利益”是愛嬰室處理客戶投訴的基本準則之一，施瓊說這句話雖然說起來很簡單，但實際做起來卻是非常困難的。因為在客訴中，近80%至90%都是分不清對錯的，此時企業的判斷一定要更加有利于消費者，同時還要注意態度和速度。

　　“曾經有一個小朋友在我們這里洗澡卻不小心燙傷，雖然從過程看也不能完全是我們失責，但我們對小朋友燙傷到治療的整個過程進行全程跟蹤，并承擔了所有費用。我跟同事說，我們要將心比心，這位小朋友身上留下疤痕跟身心受到的傷害是我們永遠沒有辦法彌補的，我們必須要用萬分真誠的態度處理這起事件。”直到如今，這件事情已經過去兩年多了，但愛嬰室還是每個月會打去電話，詢問小朋友的身體狀況，并定期帶去禮物看望。

　　施瓊經常告誡公司員工說，在處理客訴問題上不要去糾結對錯，而要從人性的角度看問題。

　　如今，愛嬰室旗下大約有160家直營門店。在施瓊看來，直營店的好處之一就是高效，對總部決策的執行更到位，而加盟店永遠不能很好地平衡與總部之間的關系。“我們如今售賣的都是別人的品牌，服務跟理念才是我們的核心競爭力。是否每一個加盟伙伴都愿意為了服務而舍去某些盈利點?答案應該是否定的。我完全不看好加盟，在我看來，目前國內母嬰行業的加盟應該是比較短期的行為，未來加盟店將會不存在。”

　　如今，愛嬰室已經專注華東市場18年，門店已經滲透到該市場的3、4線城市。“短期內我們還是會專注華東地區，因為這里富庶，同時這里也是我們最熟悉的區域，我們在這里有著成熟高效的供應鏈。”同時，他也告誡同行說：“在對外擴張時，切記不要太貪心，不要急功近利。現在市場環境不是很好，穩健一點總歸是好的。”

　　“日子沒有那么好過了”是施瓊對當下母嬰零售行業最直觀的感受。他說的不好過表現在兩個方面：大環境不好，競爭激烈了。如何要促進該行業健康長久發展，他認為經營者應該考慮賣哪些好的產品給消費者，售賣過程當中有沒有給到顧客更好的體驗，同時要對規律有敬畏之心，耐心經營好自己的企業，畢竟“每一個企業家其實都想成就偉大的企業”。