鄭永剛：企業(yè)轉(zhuǎn)型攸關(guān)生死

　　杉杉控股董事局主席鄭永剛是老牌浙商，由服裝業(yè)起家，現(xiàn)在將產(chǎn)業(yè)延伸到鋰電池、金融、大健康等新興領(lǐng)域，由傳統(tǒng)到時髦，成功轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟(jì)寒冬中，企業(yè)轉(zhuǎn)型攸關(guān)生死，如何轉(zhuǎn)?浙商生存狀態(tài)如何?且聽鄭永剛分說：

　　記者：經(jīng)濟(jì)形勢不好，杉杉如何?

　　鄭永剛： 我們今年的收益率是前所未有的，是這么多年中最好的一年，因為我們調(diào)整早，十幾年前就開始了。我們公司承擔(dān)了國家“863”課題，并把它產(chǎn)業(yè)化了，我們是國內(nèi)最早做電池材料的。我們的客戶有奔馳、寶馬、索尼，寶馬現(xiàn)在最新推出來的電動車就用我們的材料。

　　記者：有說法，2020年左右傳統(tǒng)汽車和新能源汽車成本可以打平?

　　鄭永剛： 現(xiàn)在已經(jīng)接近了，我們一噸負(fù)極材料在1999年、2000年36萬元，現(xiàn)在技術(shù)升級了，只有五六萬元，可能5年以后只要3萬了，電池材料的成本就決定了汽車成本。

　　記者：中國企業(yè)家生存環(huán)境怎么樣?

　　鄭永剛： 改革開放三十多年，整個市場經(jīng)濟(jì)的體系不斷完善，企業(yè)家可以真正專注在做好自己的產(chǎn)品、服務(wù)，整個政商關(guān)系也在進(jìn)入一種新常態(tài)，一種比較簡單，合乎市場法則的狀態(tài)。

　　記者：你對公司未來發(fā)展的定位是什么?

　　鄭永剛： 我們的定位是一種產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式。我們是從實(shí)業(yè)起家的，現(xiàn)在也一直強(qiáng)調(diào)實(shí)業(yè)是基礎(chǔ)，在鋰電池材料、新能源汽車、奧特萊斯商業(yè)綜合體等方面都是持續(xù)加大投資，這個是企業(yè)的根本。另一方面，我們也非常注重金融投資業(yè)務(wù)。思考產(chǎn)業(yè)資本跟金融資本怎么樣去結(jié)合。

　　記者：你們是如何轉(zhuǎn)型的?

　　鄭永剛： 轉(zhuǎn)型是企業(yè)自身的需求，就像人到年齡了要找對象結(jié)婚，不是父母要求才去結(jié)婚。杉杉1990年代是服裝行業(yè)的領(lǐng)袖，后來世界名牌進(jìn)來，我們的能量和基因只能解決剛溫飽后的中國人的穿衣需求，是短期經(jīng)濟(jì)，并非是市場未來的英雄，而且模式也變了。但杉杉那時已完成原始積累，早早上市，資本很雄厚，再接著干老行當(dāng)肯定不行，要轉(zhuǎn)型升級。所以我們在15年前就研究轉(zhuǎn)型升級?，F(xiàn)在政府才提出來，晚了這么多年，15年后的今天，杉杉轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功。跟杉杉一樣的前瞻性企業(yè)也成功了，但大部分企業(yè)還在艱難轉(zhuǎn)型之中。聽政府號召再去轉(zhuǎn)型肯定是晚了。

　　記者：傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型有哪些困難?

　　鄭永剛：我大概五年前就說過，到了2014、2015、2016，到2018年，中國傳統(tǒng)企業(yè)的倒閉潮，最后一半以上的企業(yè)倒閉了，但是新興產(chǎn)業(yè)起來了。這很簡單，沒有死亡哪有再生呢?好東西還是短缺。你為什么要到德國去進(jìn)口呢?就像汽車，我兒子買一臺奔馳汽車，整個進(jìn)口也沒有，后來只買了一輛奧迪，你想再增加20萬元，想買一臺邁巴赫品牌的奔馳，現(xiàn)在沒有。好東西短缺，很多東西都短缺。我們?yōu)槭裁匆归]，都是同質(zhì)化，水平和技術(shù)含量相對還是比較低的。

　　記者：銀行和企業(yè)是怎樣的關(guān)系?

　　鄭永剛： 我是銀行的老板，好多銀行我是股東。我對銀行行長說，不好的企業(yè)，你一分錢都不能借給他，你借給他， 你等于是犯罪，你對我股東不負(fù)責(zé)任。同時我對中小企業(yè)說，銀行要支持你們的發(fā)展。這個東西沒有辦法， 銀行本身就是企業(yè)，它只有錦上添花，沒有雪中送炭的可能。所以很多人誤解，說銀行為什么不借給我錢。