你確定你的公司是有策略的嗎？

     許多公司都能給出厚厚的戰略規劃書，然而，深入分析這些“戰略”就會發現,它們往往只側重于某個局部。當所有的局部舉措被冠以“戰略”兩字時，戰略對于公司的價值又在哪里呢？對于許多企業高管而言，完整的戰略概念還未形成，它應該包括五個要素：領域、方式、差異化、發展順序和經濟邏輯，在整合五要素的基礎上運用戰略分析工具，才能得到真正高效的“戰略”

     以上說法唯一的共同點在于，它們都不能被稱為“戰略”。而這些說法的流行恰恰反應了人們的認識誤區——把戰略描述成包羅萬象的東西。事實上，這些（定價、產能決策、決定研發預算等等）僅僅是戰略的組成要素，不能被孤立地決策和思考。這與偉大的畫作一定是將選擇色彩、勾勒線條和形象、運筆技術和收尾過程完美融合起來是一個道理。

     在經過30多年的對戰略的認真思考后，咨詢顧問和學者們向企業管理人員提供了豐富的戰略分析框架。比如五力模型、核心競爭力、超競爭、資源論、價值鏈等等。可是，使用這些工具所產生的成果－－戰略到底應該包含什么――卻被遺漏了。事實上，使用特定的分析工具來描繪戰略，往往會使戰略規劃者受到工具限制，從而形成狹窄的、碎片化的戰略概念。例如，根據波特五力模型分析的戰略家，傾向于將戰略視為行業選擇和市場細分等活動。而使用競合理論或其它博弈論體系進行戰略分析的高管們，則將戰略看成處理敵友關系的一系列決策。

     戰略的誤讀

     很多商業雜志有專門的“戰略”版面，討論的往往卻是一些公司如何處理具體問題，比如客戶服務、合資、品牌，或是電子商務。CEO們也在談論“服務戰略”、“合資戰略”、“品牌戰略”。但是，當一個公司追求“并購戰略”，或是“成為行業領袖”戰略時，這有助于經理們的日常工作，或幫他們分清任務的輕重緩急嗎？當新的舉措都被冠以“戰略”兩字并經常被宣布時，它對于公司的價值到底在哪里呢？這不但會使人對戰略產生迷惑，也表明高管們還沒有真正形成完整的戰略概念。

     “戰略”一詞源于古希臘，原指“將軍的藝術”。那么，將軍的工作與一個陣地指揮官的工作有什么相同之處？將軍要對多個部隊、多場戰役和多條戰線負責，挑戰在于統馭全局。偉大的將軍有戰略，而且要具有細化的條目或組成要素，能形成一個有機的整體。商場上的將軍們同樣必須擁有戰略——一個聚焦的、整合的、外部導向的概念，能使業務發展達到預設目標。沒有戰略，時間和資源就很容易被浪費在瑣碎、不相干的事上，中層經理經自行其事。最終形成一鍋相互脫節并成效甚微的戰略舉措的大雜燴。

     一度是零售業巨擘的西爾斯曾有10年時間在側重經營耐用品還是非耐用品之間搖擺不定，沒有在競爭中形成鮮明的差異化。與此相似，曾經所向披靡的施樂在陷入危機后，也試圖力挽狂瀾，但其高管批評公司缺乏戰略。一位高管說：“我聽到了變賣資產，聽到了財務重組，但我就沒有聽到任何人能肯定地說‘這才是你的未來’。”

     一個戰略包含一系列決策，但并不能把高管面臨的每個重要決策都稱為戰略。正如圖1描繪的，公司的愿景和目標獨立于戰略，又指導戰略。因此，我們不能將《紐約時報》的“成為全美最佳報紙”的承諾視為其戰略的一部分；GE“在所進入的行業實現數一數二”的目標也不是戰略。任何一個達到某一特定收入或利潤的目標都不是戰略的一部分。此外，戰略表明的是業務如何適應外在環境，因此，關于內部組織安排的決策也不是戰略的組成部分，比如薪酬政策、信息系統、培訓項目等；它們是被用于支撐和促進戰略的重要決策，但不是戰略本身。如果任何重要的事都被扔到戰略的籃子里，那么戰略這個至關重要的概念會變得分文不值。

     戰略形成過程不是單向、線性的過程。戰略思考最重要的是要能在戰略包含的所有元素間達到相互鞏固并不斷強化的有機性。

     戰略的鉆石五要素

     與其他人關注戰略分析的輸入不同，我們更關注輸出——戰略組成和戰略設計。如圖2所示，一項完整的戰略應包含五個要素：

     n 領域：在哪里開展業務？

     n 方式：通過什么方式達到目標領域？

     n 差異化：怎樣在目標領域內贏得競爭？

     n 發展順序：戰略舉措的速度和順序應該如何？

     n 經濟邏輯：靠什么取得回報？

     領域
 
     戰略家最基本的決策是：應該在什么領域開展業務？這類似于彼得•德魯克在幾十年前提出的“我們應該進入什么樣的業務？”但回答卻不應是泛泛的，比如“我們要成為信息咨詢領域的行業領袖”只是一個愿景或目標而不是戰略。企業要有清晰的領域界定，最重要的是將業務所涉及的產品類別、細分市場、地理區域、核心技術以及價值鏈的增值環節（比如產品設計、制造、銷售、服務、分銷）等內容盡可能具體地描繪出來。一個生物科技公司在深思熟慮后，梳理并細化了其領域：公司以T細胞受體技術來發展用于診斷和治療某一種特定類型癌癥的產品；控制所有研發和產業化環節，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要的歐洲市場作為目標地域市場。這個公司選擇的領域是高度具體的，產品和市場甚至都細化到了具體的名稱。還有一些處于產品線、細分市場、地理區域都較廣的行業中的企業，戰略應該聚焦于所選領域的等級、關鍵詞等，例如“針對女士的高端時尚用品”，“人均GDP超過5000 美元的國家”。

     在選擇領域時，除了明確在何領域從事業務之外，還要明確每一個子領域業務發展的輕重緩急。比如，一些細分市場至關重要，而其它的可以排在其次。一項戰略應該合理地聚焦于一個產品種類，而其它產品（比如出于市場防御目的而提供的產品）的重要性就明顯次之了。

     方式

     除了確定業務領域外，戰略家同樣需明確如何到達該領域。只有經過精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分市場、地理區域或是價值鏈的增值環節取得一席之地。如果決定拓寬產品線，那么是依靠內部研發，還是合資或并購？如果計劃在國際市場擴張，那么是采取新設投資、當地收購、提供特許權、還是合資？前文中的生物科技公司就是依靠合資進入歐洲市場，并通過一系列的戰術并購增加某些治療產品，補充其現有的診斷產品線。
     幫助企業進入目標領域的方式非常重要，應該是預先深思熟慮的結果，而不是靠事后總結而來，或僅僅被當作操作層面的細節對待。

     差異化

     戰略應該是具體的，除了領域和方式，還要明確公司如何在目標領域中贏得競爭。在充滿競爭的環境中，成功源于差異化。例如，吉列使用其專有產品和處理工藝來拓展高端剃須刀業務，并通過獨具特色且不斷強化的品牌形象宣傳來突出差異化；投資銀行高盛通過維護與客戶高層的親

     密關系及整合多種服務手段和內容，向客戶提供了競爭對手無法企及的服務；西南航空公司通過提供盡可能低的價格和卓越的準點承諾來吸引和保留客戶。

     形成出眾的市場競爭優勢，并不一定要求公司在每個差異化要素上都做到極致。有時是一系列差異化要素的有機組合幫助公司形成巨大的競爭優勢，這就是汽車行業中的“本田哲學”。很多車比本田要好，還有一些車比本田便宜，但仍有許多購車者認為本田的性價比最高，這就是本田不斷努力建立并強化的戰略定位。除了那些刻意的差異化要素——形象、定制化、價格、產品風格、售后服務等等外，對戰略家來說，最關鍵的是確定前瞻性的、經深思熟慮的差異化要素組合。

     在選擇差異化要素時，戰略家應該明確側重于那些少數的、能相互強化的、與公司的資源和能力相匹配的重點要素。并要確保這些重點要素有助于提高公司在目標領域中的價值。

發展順序

     領域、方式、差異化的選擇說明了高層計劃做什么，但仍需要第四項要素的配合——發展順序，即為了確保成功所要采取的戰略舉措的速度和順序。雖然商業戰略沒有普遍適用的排序規則，但戰略家必需對此做出判斷。比如，一個印刷設備公司決定擴展產品線并在國際市場上拓展業務，高層決定在第一階段先增加新產品，因為該公司拓展國際市場的核心經銷商無法在現有狹窄的