直營連鎖PK加盟連鎖：VC眼光看過來

    當(dāng)如家、小肥羊、真功夫等以直營為主的連鎖企業(yè)成功拿到了VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）的投資之后，在特許經(jīng)營領(lǐng)域，很多企業(yè)看到了VC的傾向性，似乎只有直營連鎖更受VC關(guān)注。實(shí)際上，審視一些以產(chǎn)品為紐帶的加盟連鎖，VC也同樣看到了其中的價(jià)值。

　　以服務(wù)為紐帶的企業(yè)更宜直營

　　直營和特許各有優(yōu)缺點(diǎn)，但是在服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，直營更有優(yōu)勢(shì)，尤其是餐飲行業(yè)。

　　真功夫是一家以直營為主的中式快餐企業(yè)，店數(shù)已經(jīng)過200家，其投資人今日資本的合伙人溫保馬表示，除了看中這家企業(yè)所代表的行業(yè)潛力，更注重其直營連鎖的模式。無獨(dú)有偶，另一家餐飲企業(yè)小肥羊在引入3I集團(tuán)和普凱基金兩家公司2500萬美元的資金之前花了三年的時(shí)間對(duì)其加盟店進(jìn)行清理整頓，改“以加盟為主、重點(diǎn)直營”的開店路線為“以直營為主，規(guī)范加盟”，收購了大部分代理商和加盟店的股權(quán)。

　　這種直營的策略除了規(guī)范市場(chǎng)的作用以外，對(duì)于盟主的財(cái)務(wù)報(bào)表來講是非常有利的。紅杉資本的合伙人張帆分析說，直營和特許各有優(yōu)缺點(diǎn)，但是在服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，直營更有優(yōu)勢(shì)，尤其是餐飲行業(yè)。

　　對(duì)是否直營的問題，戈壁投資合伙人認(rèn)為，這與加盟商對(duì)系統(tǒng)的依賴度有關(guān)，很多加盟商在學(xué)習(xí)到了盟主的經(jīng)營方式，在經(jīng)營中獲得收益以后，由于其財(cái)務(wù)與盟主獨(dú)立核算，很容易向盟主隱瞞其財(cái)務(wù)狀況。另外，這個(gè)“師傅”將加盟商培養(yǎng)起來，很可能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)了自己的競(jìng)爭對(duì)手。因?yàn)榭吹搅诉@種風(fēng)險(xiǎn)，很多風(fēng)投更青睞直營連鎖企業(yè)。

　　深入挖掘這些直營企業(yè)的共性，實(shí)際上，這些以直營為主的企業(yè)是以“服務(wù)”為利潤紐帶的連鎖體系。因?yàn)榉?wù)比較難以標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)總部和連鎖店都是以服務(wù)為利潤來源，雙方吃的是一塊蛋糕，對(duì)于總部來說，監(jiān)管是個(gè)難題。吃第一口容易，但是長期下去，加盟商就很難給盟主創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤來源。以上文的三家企業(yè)為例，作為連鎖總部皆是以“服務(wù)”為紐帶，如果采用加盟的方式，總部向連鎖店收取營業(yè)額的分成和品牌使用費(fèi)，總部向連鎖店提供品牌、管理技術(shù)、收取相應(yīng)的費(fèi)用，以這種無形的投入和加盟店長期分成，其控制力和財(cái)務(wù)監(jiān)管會(huì)日益弱化。風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)這類的企業(yè)更關(guān)注直營。

　　百麗從加盟拓展到成功上市

　　并非所有的特許加盟都被冷落，百麗就是以加盟方式做大并獲得了風(fēng)投的關(guān)注最后成功上市的案例。近日以加盟為主的美容院品牌唯美度受到風(fēng)投的頻頻關(guān)注，并與香港某風(fēng)投簽約融資額1500萬美元。

　　1992年，百麗的掌門人鄧耀在深圳和廣州開始了百麗鞋的批發(fā)業(yè)務(wù)。但好景不長，冒牌貨很快出現(xiàn)了，1993年，鄧耀決定開設(shè)專賣點(diǎn)以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)。1997年，百麗與中國各地16家獨(dú)立分銷商訂立了區(qū)域性獨(dú)家分銷協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，分銷商作為零售商在各自區(qū)域內(nèi)開專賣店獨(dú)家經(jīng)銷百麗的鞋。這種方式使百麗專賣店數(shù)量迅速突破1000家。雖然2005鄧耀以資本運(yùn)作的方式并購了1681家加盟店，但又迅速增加了2147家加盟店。

　　百麗這種以產(chǎn)品為紐帶的加盟店獲得風(fēng)投的關(guān)注很容易理解，加盟店每賣一雙鞋就給百麗貢獻(xiàn)了一定的利潤。2004年百麗凈利7500萬元，2005年增長到2.35億元，2006年凈利就達(dá)到了9.77億元。2007年上市前，其店數(shù)達(dá)到了3828家，還是以加盟店為主。摩根的報(bào)告中認(rèn)為“營銷網(wǎng)絡(luò)才是百麗最值錢的資產(chǎn)”。

　　百麗的成功充分體現(xiàn)了加盟的好處：加盟商不僅提供了資金按總部的模式開連鎖店，同時(shí)投入很大的精力參與管理和處理當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系，在短時(shí)間內(nèi)增加了市場(chǎng)份額，總部可以集中精力開發(fā)自身品牌，保證產(chǎn)品品質(zhì)，雙管齊下，使品牌知名度迅速提升。

　　誰是下一個(gè)百麗？

　　對(duì)于百麗這樣的以產(chǎn)品為紐帶的企業(yè)獲得融資很容易理解。但是美容院對(duì)VC的吸引力就得探究了。“我們就是下一個(gè)百麗，”唯美度中國區(qū)總經(jīng)理晨光顯得頗為自信。

　　研究唯美度的經(jīng)營模式，確實(shí)與百麗有異曲同工之處。唯美度在全國1500家連鎖店，雖然大部分為加盟店，但是加盟主與加盟店之間的紐帶是產(chǎn)品，并非為服務(wù)。加盟商的黏著力很強(qiáng)，因?yàn)榧用松桃坏┘用司捅仨毾蚩偛抠徺I產(chǎn)品，總部給加盟店提供品牌和技術(shù)支持。由于加盟店的利潤主要來自服務(wù)而不是產(chǎn)品，而顧客對(duì)產(chǎn)品品牌又具有很強(qiáng)的忠誠度，因此，加盟店沒有必要拋開總部這個(gè)進(jìn)貨渠道，也沒有隱瞞財(cái)務(wù)的必要。

　　與以服務(wù)為紐帶的加盟關(guān)系不同，在唯美度的營利模式中，總部賺的是產(chǎn)品和利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產(chǎn)品和通過產(chǎn)品所產(chǎn)生的服務(wù)利潤。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。

　　實(shí)際上，在美容行業(yè)，已經(jīng)有了先例，自然美已經(jīng)是一家上市公司，其2005年底直營店有87家，可到了2006年，為了避免直營模式的巨大投入，還將直營店減少到5家。而其凈利潤卻從7000萬元增加到1億元，市值從2006年15億元增加到目前的38億元。

　　除此之外，風(fēng)投看中唯美度的另一個(gè)因素就是顧客和網(wǎng)絡(luò)，1500家店的銷售終端所面對(duì)的是大量的高端女性客戶群，其網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)可以成為總部的分銷渠道。據(jù)了解，已經(jīng)有國外塑身內(nèi)衣品牌與唯美度談定代銷協(xié)議。VC相信，美容行業(yè)可以再誕生一個(gè)百麗。