做個受歡迎的上司

信念強的上司

部下都希望有個信念強的上司。

但有許多人雖具有信念，卻非發自內心，而是來自模仿，象這種信念就易發生動搖。上司的信念一旦漂浮不定，部下也會隨之動搖，而無法安定工作。

即有了信念，就應決定工作目標、制定工作方針與計劃，然后堅決貫徹到底。有些主管人員假借“具有彈性”的美名，隨意改變方針，朝令夕改做事毫無準則可循，如此定會影響軍心。

但在上級人員立場來說，也有很微妙的地方，因許多情形你想依自己意思去做，卻往往因上下人員發生歧見而無法完成，這種情形也不少，所謂信念動搖就是這種情形。其實只要自認為意見準確，無論遭遇到任何反對，都要貫徹到底的信念，這很要緊。

信念，就是對工作的見解須有自己的看法，無論你遭遇到什么挫折，要以耐心、不服輸的態度去克服它，屬下對你才有所信服，成為發展公司的原動力。所謂的信念即“有了決心，進而克服萬物”，也就是要相信自己，如此一來，所有的人也都會信服你，這就是信念。

貫徹信念，并不是冒失的行動。后者僅是一項愚蠢的作為，根本無法領導群眾。貫徹信念要有彈性，要有判斷力，你要通盤的考慮再下判斷，利用當時之狀況付諸行動，便絕不能躲避艱困之事。

不可以模仿別人的領導技術，必須經由自己明智的判斷采取行動。從業人員只有在遇到這種上司時才會覺得工作有價值。


公平對待下屬的上司

無論在調查問卷或座談會上，大家一致反應“希望上司能夠公平待人”。

對員工事務一律公平處理這是理所當然之事，為何大家還要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在出事方面屬下看來并不公平，因此到底如何公平處事，實在是一大學問。

就象在分配工作上，一方面嘴嘮叨個不停，一方面逼他拿出工作成績。或者對某個整日無所事事，顯出視而不見，卻將某事集中于另一人。或者將困難、復雜的工作分派給生手，卻讓熟手做些簡單的工作，者都是處事不公平的實例。

我曾將工作的難易分為六個階段來分析各種工作，如由老資格的人來擔當D級工作，不熟練者為B級工作，那就顯示出主管處理不公了。

還有，不論難易的工作，如果要求做完的時間完全相同，那在部屬眼中也會認為不公平。

同時管理二項以上工作或成品時，主管對于自己較有經驗或較感興趣之項，總是付出較多的關注。此時從事另一項工作者定會察覺主管對其忽略，似乎不看重他，因而感覺到不公平的待遇。

責備人時如果某些人挨罵，某些人卻未挨罵，那一定會爆發不滿的情緒，同樣的，光是拜托某人做事，或對某人顯出冷漠的態度，這定會令人產生不公平待遇的心理。

在某次座談會上，有些女職員反映道：“上司很會責罵職員，對男職員的一舉一動也格外注意，但對女職員卻不然，顯得非常客氣，我希望對屬下在該罵時不要有性別之分。”他們之所以有此希望，即感到處理不公的關系。

再就其他主管來看，同事眼中的優秀員工未予加薪，獎金也少得可憐，而對那些不好的人加薪、分紅等，當然會令人覺得不公平。

最近許多公司都有此趨向，那就是以能力來決定酬勞，也許如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧！年輕人也希望采取“實力主義”或“能力本位”來處理。所謂能力本位，假若能打開用人之門，也許可減少許多因不公平待遇所產生的不滿吧！如此，年輕人自己也應覺悟到，人生就是以能力本位的激烈競爭，但何謂公平、和謂不公平，那就很加難以斷定了，而到底由何人來決定公平與否？這點更是困難。如有人因認為不公平而爆發不滿，那么就開誠布公指正何處不公平，彼此商量才好。


懂得人心奧妙的上司

所謂懂得人心的奧妙，就是曾嘗過人間的酸甜苦辣，懂得人情世故的人。但并不意味著要懂得很透徹，只要能感受得出應感受之事，

諸如你要知道何事該做、何事不該做等等。舉個例子來說：大清早時你逢人就打聲招呼、問聲早，有些人會爽朗地回你一句早，有些人卻顯出木然神色，對你不理睬，此時你應由此聯想到屬下所感受的氣氛，看看是先由部屬向你問聲早后再回聲早給人的印象較好，或者在部屬尚未開口道早之前就先問候早安，由這點小區別，便能決定某個人工作意念是否高昂，或者根本就不想做。

我曾聽人談過，有某家公司某位科長巡視該科職員工作情形時，看到許多人因耐不住悶熱的天氣，大打瞌睡，乃大喊一聲“大家都放下工作，起身做一分鐘體操，一便消除疲勞，將雙手上舉、下垂，同時伸伸懶腰，如此連續三次，動作開始”，做完后，他又說：“你們現在該清醒了吧！現在繼續工作，不過還想睡的人仍可繼續睡。”說完就走掉了。其實該科長根本無需這么勞師動眾，只要說一句“天氣真熱，你們辛苦了。”只要這么一句安慰的話，定可鼓舞大家，這就是所謂懂得人心的奧妙。

使員工發展所長的上司

在某個座談會上，有位女職員說“我的上司皆依照我們的能力來為我們分配工作，因此可使自己的長處盡情發揮，所以做起事來很能得心應手。”

任何事做起來只要能配合自己的興趣，符號自己的能力，就能工作地格外起勁。人都有其優、劣點，如果老是揭發個人的短處，就會怎使人萎縮不振，這就好象培養的花草一樣，一旦得了萎縮病就可能整株枯萎下去。反之，倘能不斷地發揮長處，短處也會不知不覺中消失無遺，甚至短處也會變成長處了。

但就會有些老板專門挑剔部屬的漏洞，對其長處反而不予理會。

有位科長就大力挾部屬的錯處，問我應如何處理，我反問他：“你只看到他們的短處，可曾試著去認識他們的優點？”結果這位老兄對部屬的長處竟答不上半句。實際上任何人都有其長處，于是我說道：“你要去發現他們的長處，不要只注意他們的缺點。”這種做法一定可改善缺點。

你若專找他人的漏洞，實際上毫無用處，反使對方采取預防措施，對自己對大家都不好。

發掘員工的長處

座談會上，有人發言：“我的上司并不苛求我們改變成他的模式，也認為我們做得很好，他凡事僅給我們指示，對我們來說很有幫助。”也有人表示：“我的上司曾親自對我說我具有某某長處，若能更進一步發展不是更好嗎？因為上司能教導我們進步之道，我們工作起來也就覺得很有意思。”像這種上司才是能使部屬發揮長處的好上司啊！

要令他人發展長處，必先贊美他的長處。當你贊美其長處時，與其做個抽象、空洞的贊美，不如具體稱贊效果來得更好。譬如說：“你很漂亮。”這句話似乎太籠統了，不妨換個方式說：“你有一雙雙水汪汪的大眼睛。”循著這個方法，將工作之長處舉例稱贊，讓他知道自己的長處，如此就能更努力地發揮長處。

但這并非以嘴巴說說就可發展部屬的長處。要發展部屬的長處，首先須發掘他們的長處。因為一般人總是很容易發現別人的短處，卻總忽略他人的長處。

因此你若想發現別人的長處，不妨將你所發現的長處列表記下，然后再由反面觀察他們的缺點，此時你或許會發現這個短處也許就是他的獨特個性，連結短處也許就形成長處了吧！

你發現屬下的長處時，應加以訓練、指導，若在此訓練、指導中須采取技術，那又另當別論。所謂要發展長處的教育，在某種意義說來，就是改善此人之人格，在當事人來說，也要配合往這方向去發展。管理監督人須加以關心，熱忱指導。