效率提高：激發部下的問題意識

   網絡盛傳華為總裁任正非有一次對其財務總監說：“你最近進步很大，從很差進步到了比較差”。任正非這里的“進步”雖有些許調侃之意，但卻道出了一個亙古不變的簡單道理，那就是不斷的改善。而“改善”呢，是從“問題”開始的！
    在管理實踐過程中，改善指的就是解決問題。假如一切完美，不存在任何問題，那還改的哪門子善？

    要解決問題，首先是要發現問題，找準努力的方向。而要發現問題呢，則必須要具備一定水平的問題意識。沒有問題意識的人，就是平常我們所說的那種“見到油瓶倒了都不去扶一把”的人。這種人面對企業組織/團隊存在的或多或少的問題，秉持著一種“聽而不聞、視而不見”的漠不關心的態度。

    所謂改善，就是一天比一天過得好。在2008年計劃生產950萬輛汽車的豐田（世界范圍內行業第一）稱之為“每天進步一點點”，放在中國的海爾則稱之為“日清日上、日上日高”。如果能夠堅持做到，那就想不杰出都難！在我國，很多企業都曾起動過“全員合理化建議”項目，但效果很好的少之又少。

    以每天進步千分之一計算，一年365天下來就進步到1.44倍，十年下來就是6.19倍，二十年下來就是38.4倍。這就是“堅持”的功效，“堅持正確方法”的強大功效。

    現在的問題是：對于一個管理者，如何看待問題意識，尤其是如何有效激發部下的問題意識，從而形成團隊內部人人爭先改善，相互促進，團隊與員工共同成長的良好氛圍？

    這個問題得分兩三個方面去分析：

    首先是管理者本人。

    管理者本人對問題的認知高度，直接決定了一個團隊的整體改善水平。很多相當瀕臨倒閉的中小企業，換了一個經營者后就可以扭虧即可說明這個道理。企業如此，團隊也是一樣。只是這里的團隊管理者，又多了一層考慮因素即“企業的組織環境”因素而已。

    管理者本人是不是常懷“不滿現狀”之心，同時具備“打破現狀”尋求進步的積極姿態與相應行動。這里強調的是“示范”作用，不能“以身作則”的管理者，向團隊成員提出一些原本是正確的動議，也只能停留在“放空炮”的層次上。

    管理者本人對于培養部下問題意識，甚至是養成改善的習慣，有沒有相應的方法，與足夠的思想準備。如果答案是否定的，那就一定要先進行自我學習與提高。

    總之，管理者必須認識到：通過培養、激發部下的問題意識，由全體團隊成員去積極主動地發現問題、分析并解決問題，從而促進團隊績效的提升。要比自己手拿皮鞭站在他們身后猛抽，或者在下屬的工作現場安裝攝像機等手段來得更加有效，而且持久。

    其次，正常情況下，管理者要對部下做些什么？

    共同制定目標：描繪美好的前景，激發下屬的改善意愿。畫餅能不能充饑，尚無定論。但望梅能止渴卻早有定論。管理者在面對團隊成員的時候，一定有具備這種“望梅”的本領，當然，我絕對不是讓你去向團隊的成員“胡夸海吹”，不切實際。

    確定致勝之路：在不考慮組織環境因素的前提下，團隊的進步，只能靠全體成員的共同努力。不斷改善，追求每天進步一點點，是一條被實踐證明完全可行的正確道路。管理者所需要考慮的是在這條道路上，你們將采取哪些形式、安排哪些內容、按照什么步驟等進行推進，并確保團隊成員都了然于心。

    在目標與道路確定之后，就要放手讓大家去做。管理者所要做的工作主要有以下幾點：

    激勵他們。精神的、物質的、以及激發他們自我激勵等等方法均可使用。

    讓部屬相互激勵。比如讓各個小團隊相互競爭。

    不斷發問。這里的發問，不是追求責任式的發問，也不是指責式的發問，而是帶有啟發性的發問，比如“這個零部件要是這樣擺放的話，你覺得怎么樣？”，“你昨天與張某吵了一架，現在感覺如何？”不斷發問的結果，如果做到下屬主動來問你一些改善相關的問題的程度，你的部屬問題意識的激發工作即告成功。

    支持他們。在發現了一個又一個問題之后，解決問題的沖動便上升為主要矛盾。要解決問題是需要資源的，也就是需要付出成本。這個時候，你要做的，是盡可能提供支持，還要承擔相應的責任。如果不能就近解決問題，也要與相應的下屬做好溝通工作，以不打擊團隊成員的積極性為衡量標準。

    及時分享。無論我們在解決問題的過程中是成功了，還是失敗了。都要及時在團隊內部進行分享。

    第三，特殊情況下的針對性處理。

    對那些特殊的團隊成員，如通過“其次”所列的工作還無法激起其改善意愿的團隊成員，要專門進行私下的溝通。了解其不愿積極響應的原因、經歷，或者他的需求。公開的會議無法了解到的深層次的信息，在私下溝通的情況下，往往可以獲得。這有利于團隊的管理者有針對性地解決少數特殊的問題。

    在帶領團隊時，我會在分享過程中不斷地向團隊成員傳遞一個理念：問題是通向進步的階梯！讓大家一起經歷，一起見證，在一次又一次的問題面前，我們所共同經歷過的成長。在日復一日的共同工作中，我們的團隊成員，從開始時“談問題色變”到現在“三天沒問題需要處理大腦就缺氧”的程度。