効率アップ：部下の問題意識(shí)を刺激する

ファーウェイの任正非社長(zhǎng)はネットで話題になっていますが、ある時(shí)、財(cái)務(wù)総監(jiān)に対して「最近は進(jìn)歩が大きく、下手から下手になった」と話しています。

任正非ここの“進(jìn)歩”は多少のからかいの意味がありますが、しかし1つの昔から変わらない簡(jiǎn)単な道理を言い出して、それは絶えない改善です。

「改善」は、「問題」から始まります。

問題を解決するには、まず?jiǎn)栴}を発見し、努力の方向を見つけることです。

問題を発見するには、ある程度の問題意識(shí)が必要です。

問題意識(shí)のない人は、普段私たちが言っている「タンカーが倒れているのを見ても助けてくれない」という人です。

このような人は企業(yè)組織/団體の多かれ少なかれの問題に直面して、「聞いて見ない、見て見ぬふりをする」という無関心な態(tài)度を持っています。

改善とは、一日一日をよく過ごすことです。

2008年に950萬臺(tái)の自動(dòng)車を生産する予定のトヨタは「日々少しずつ進(jìn)歩していく」としていますが、中國に置いているハイアールは「日清日上、日上日高」と言います。

堅(jiān)持してやり遂げることができるならば、傑出していないのがすべて難しいと思っています！

我が國では、多くの企業(yè)が「全員合理化提案」プロジェクトを始動(dòng)しましたが、効果は非常に少ないです。

毎日千分の一の進(jìn)歩をもって計(jì)算します。365日で1.44倍になります。十年で6.19倍になります。二十年で38.4倍になります。

これが「継続」の効果であり、「正しい方法を堅(jiān)持する」という強(qiáng)力な効果です。

現(xiàn)在の問題は、管理者に対して、問題意識(shí)をどのように捉え、特に部下の問題意識(shí)を効果的に刺激するかによって、チーム內(nèi)の人々が先を爭(zhēng)って改善し、互いに促進(jìn)し、チームと社員が共に成長(zhǎng)する良好な雰囲気を形成するかということです。

この問題の得點(diǎn)は二、三點(diǎn)で分析します。

まず管理者本人です。

管理者本人は問題に対する認(rèn)知度が高く、直接にチーム全體の改善レベルを決めました。

かなり倒産寸前の中小企業(yè)が多く、経営者が変わると赤字になるということです。

企業(yè)もそうです。チームも同じです。

ただここのチーム管理者は、もう一つの考慮要素が「企業(yè)の組織環(huán)境」の要素になっています。

管理者本人は常に「現(xiàn)狀に不満を持っている」という気持ちを持っていますか？また、現(xiàn)狀を打破して進(jìn)歩を求める積極的な姿勢(shì)と行動(dòng)を備えています。

ここで強(qiáng)調(diào)しているのは「模範(fàn)」の役割であり、「身をもって範(fàn)を示す」ことができない管理者は、チームメンバーに正しい動(dòng)議を提出しても、「空砲」のレベルにとどまっているしかない。

管理者本人は部下の問題意識(shí)を育成し、さらに改善の習(xí)慣を身につけるには、それなりの方法がありますか？

答えが否定なら、まず自己學(xué)習(xí)と向上をしなければなりません。

つまり、管理者は部下の問題意識(shí)を育成し、刺激することによって、全チームのメンバーが積極的に積極的に問題を発見し、問題を分析し、解決し、チームのパフォーマンス向上を促進(jìn)することを認(rèn)識(shí)しなければならない。

自分の手でムチを持って後ろに立って猛引きしたり、部下の仕事現(xiàn)場(chǎng)にカメラを設(shè)置するなどより効果的で、長(zhǎng)く持ちます。

第二に、通常の狀況では、管理者は部下に何をしますか？

共同で目標(biāo)を制定する：美しい未來を描寫して、部下の改善願(yuàn)望を奮い立たせます。

畫餅は空腹を満たすことができますか？まだ定説がありません。

しかし、望梅は渇きをいやすことができますが、早くも定説があります。

管理者はチームのメンバーに直面する時(shí)、必ずこのような“望梅”の本領(lǐng)を備えています。もちろん、私は絶対にあなたをチームのメンバーに行かせません。

勝利への道を定める：組織環(huán)境要因を考慮しない前提で、チームの進(jìn)歩はメンバー全員の共同努力によるものである。

改善を続け、日々の進(jìn)歩を追求することは、実踐によって完全に実行可能であると証明された正しい道である。

管理者が考えているのはこの道で、どのような形をとって、どのような內(nèi)容を手配し、どのような手順で進(jìn)めますか？

目標(biāo)と道が決まったら、思い切ってみんなにやらせます。

管理者がする仕事は主に以下の點(diǎn)があります。

彼らを激勵(lì)する。

精神的、物質(zhì)的、そして自己激勵(lì)などの方法が使えます。

部下を勵(lì)まし合う。

例えば、各チームが互いに競(jìng)爭(zhēng)するようにします。

質(zhì)問を連発する。

ここでの質(zhì)問は、責(zé)任感を求める質(zhì)問ではなく、非難的な質(zhì)問ではなく、「この部品をこのように並べると、どう思いますか？」

昨日張さんと喧嘩しましたが、今はどうですか？

質(zhì)問を連発した結(jié)果、部下から積極的に改善に関する質(zhì)問を受けられる程度なら、部下の問題意識(shí)を奮い立たせることが成功です。

彼らを支持する。

一つまた一つの問題を発見した後、問題を解決する衝動(dòng)が主要な矛盾に上昇します。

問題を解決するには資源が必要です。つまりコストが必要です。

この時(shí)、あなたがやるべきことは、できるだけ応援し、責(zé)任を負(fù)わなければなりません。

近くで問題を解決できないなら、相応の部下と意思疎通の仕事をして、チームメンバーの積極性に打撃を與えないことを基準(zhǔn)とします。

適時(shí)に分かち合う。

問題を解決する過程で成功したにせよ、失敗したにせよ。

適時(shí)にチーム內(nèi)で共有します。

第三に、特殊な場(chǎng)合の対応。

これらの特殊なチームのメンバーに対して、例えば「次」の仕事を通じてまだ改善の意欲を引き出すことができないチームのメンバーは、もっぱらプライベートなコミュニケーションを行います。

積極的に応答したくない原因、経歴、あるいは彼の需要を知る。

公開された會(huì)議では理解できない深層的な情報(bào)は、プライベートなコミュニケーションで得られます。

これはチームの管理者が少數(shù)の特殊な問題を的確に解決するのに役立つ。

チームをリードする時(shí)、私は共有の過程で絶えずチームメンバーに理念を伝えます。問題は進(jìn)歩への階段です。

みんなに経験させて、一緒に検証して、一回また一回の問題の前で、私達(dá)は共に経験したことがある成長(zhǎng)。

一日一日の共同作業(yè)の中で、私たちのチームメンバーは、最初から「問題の色変化を話す」ことから、今まで「3日間大丈夫です。脳は酸素が不足します。」