互聯(lián)網(wǎng)時代股權(quán)激勵的“三重境界”

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式和人才激勵模式的角逐。而面對殘酷的“蝸居”壓力，以獎金和提成為支撐的傳統(tǒng)人才激勵模式顯得越來越乏力。剖析人才激勵的真諦，尋求高效的長期人才激勵模式，掌握好吸引、保留核心骨干的“火候”，乃企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的第一推動力。

　　作為一個備受爭議的核心人才激勵工具，股權(quán)激勵一直牽引著人們的視線。提起股權(quán)激勵的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股權(quán)激勵“造富運動”，以及華為員工持股所演繹的“土狼傳奇”；而回顧股權(quán)激勵的創(chuàng)傷，可以憶起2008年高管集體辭職套現(xiàn)所引發(fā)的騷動，以及伊利股權(quán)激勵預(yù)虧所引發(fā)的社會大討論。

　　股權(quán)激勵的生死諜變

　　基于解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所產(chǎn)生的委托-代理問題，股權(quán)激勵于20世紀(jì)30年代在美國誕生。之后隨著人力資本理論的發(fā)展成熟，20世紀(jì)50年代股權(quán)激勵在美國硅谷生根發(fā)芽。到20世紀(jì)90年代末，美國有45%的上市公司實施了股權(quán)激勵。隨后，股權(quán)激勵的威名在美洲、歐洲、亞洲迅速傳播開來，開啟了高科技公司的新激勵時代。

　　在中國，股權(quán)激勵的思想可以追溯到清代山西票號的“身股制”，但在1999年之前，股權(quán)激勵一直處于摸索階段。1999年10月，時任中國證監(jiān)會主席的周正慶發(fā)表關(guān)于“在高科技上市公司中可以試行股票認(rèn)購權(quán)”的講話，正式拉開了股權(quán)激勵的大幕。2005年底-2007年10月中旬，中國迎來百年一遇的大牛市，股權(quán)激勵在上市公司中遍地開花，百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁批量制造。

　　2008年，股市低迷得慘不忍睹，股權(quán)激勵這副充滿誘惑力的“金手銬”蛻變成了有名無實的“鍍金手銬”，包括寶鋼股份在內(nèi)的30余家上市公司被迫終止股權(quán)激勵計劃。面對股權(quán)激勵的大面積“流產(chǎn)”，加上高管集體辭職套現(xiàn)所帶來的創(chuàng)傷，戰(zhàn)略投資者以及廣大的小股民都將憤怒的情緒發(fā)泄到了股權(quán)激勵身上。一時間，關(guān)于股權(quán)激勵在中國水土不服的言論充斥了各大財經(jīng)媒體。

　　成也股權(quán)激勵，敗也股權(quán)激勵。對于企業(yè)來說，如果排斥股權(quán)激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要；而推行股權(quán)激勵，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

　　那么，面對這把雙刃劍，企業(yè)該如何取舍？筆者以為，股權(quán)激勵之所以引發(fā)許多令人意想不到的負(fù)面效應(yīng)，其關(guān)鍵在于人們沒有正確把握股權(quán)激勵的精髓，以至于股權(quán)激勵在實施中蛻化變質(zhì)。揮舞股權(quán)激勵之劍披荊斬棘，需要在對企業(yè)發(fā)展階段和管理主題進(jìn)行科學(xué)診斷的基礎(chǔ)上，深刻領(lǐng)悟股權(quán)激勵的“三重境界”。

　　第一重境界：規(guī)范薪酬體系

　　中國企業(yè)的短命是令人扼腕嘆息的，據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命約為3年。中國企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯位和市場競爭的殘酷，但從人才激勵的角度來看，中國企業(yè)的短命在于其缺乏長期激勵機制(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)。創(chuàng)業(yè)的新鮮感過后，利益紛爭迅速取代艱苦奮斗成為企業(yè)最為棘手的問題，在這種情況下，員工的工作激情只能勉強維系1-3年。

　　激勵一個團隊完成一個項目并不難，通過高工資、高提成、高獎金就可以輕松搞定。但是，要激勵一個團隊為成就一番事業(yè)而獻(xiàn)身則非常不易，因為短期激勵工具的激勵效果會隨著時間的推移而迅速衰減。從這一點來說，缺乏長期激勵機制的企業(yè)與其說是在辦公司，倒不如說是在完成一個具體的項目更為貼切。所以，企業(yè)的短命是在所難免的。

　　解決人才激勵難題，股權(quán)激勵的引入不可或缺。尤其是對于高層次人才來說，工資、獎金、提成等相對“靜態(tài)”的短期薪酬因素?zé)o疑是缺乏吸引力的。同理，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路也不可能解決目前備受爭議的“高管薪酬難題”。比較明智的作法是在核心人才的薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時引進(jìn)股權(quán)激勵。

　　不同于工資和獎金，股權(quán)激勵的推行實現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個人利益的有效綁定，員工從“薪酬的被動接受者”轉(zhuǎn)變成了“薪酬的主導(dǎo)者”。個人越努力，所持股權(quán)所代表的價值越大高；而更為重要的是，員工在拉升股權(quán)價值的同時也拉動了企業(yè)整體績效的提升。

　　在企業(yè)的成長過程中，“價差式”股權(quán)激勵機制的威力猛得驚人。作為當(dāng)今世界最偉大的公司之一，微軟的崛起并不是因為技術(shù)、運氣和人際關(guān)系，而是得益于股票期權(quán)這種“價差式”激勵工具的巨大推動力。阿里巴巴之所以能夠成為中國互聯(lián)網(wǎng)的傳奇，主要原因之一就在于馬云對股權(quán)激勵的深刻理解和恰當(dāng)運用。因為馬云堅信，只有股權(quán)分散，“其他股東和員工才更有信心和干勁”。

　　第二重境界：優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

　　不同于工資和獎金，股權(quán)的授予出讓的不僅僅是一份利益，更是一份權(quán)力。作為公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變必將引起公司控制權(quán)安排、資源配置能力、管理效率等一系列治理制度的調(diào)整，甚至?xí)l(fā)企業(yè)價值理念的轉(zhuǎn)向，因股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的內(nèi)訌風(fēng)波可謂屢見不鮮。雙星控股權(quán)之爭引發(fā)的內(nèi)戰(zhàn)、真功夫控股權(quán)之爭引發(fā)的“肢體沖突”事件等，在大眾的腦海中依然記憶猶新。

　　從企業(yè)發(fā)展階段論來看，對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，面對中國寬闊無際的消費市場，只要能經(jīng)營好產(chǎn)品就能分一杯羹。或者說，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)只要能做好“管理”就能求得生存。但當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模之后，進(jìn)入成長后期或成熟期，其重點將由“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，這就要求企業(yè)必須認(rèn)真研究商業(yè)模式、決策機制、用人機制、激勵機制等關(guān)乎生死存亡的大事。

　　客觀地講，股權(quán)激勵所引發(fā)的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整對原始股東持股比例的影響是微乎其微的。但若從提升公司治理效率的角度出發(fā)，無論是對于要實現(xiàn)混合所有制改革的國企，還是要完成“去家族化”的民企，股權(quán)激勵的積極效用都是不容小覷的。尤其是對于持股比例勢均力敵的“哥們式”企業(yè)來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)的細(xì)微調(diào)整能夠有效阻止某些大股東的非理性行為，從而確保公司長期、穩(wěn)定地發(fā)展。

　　對于上市公司以及處在成熟期的非上市公司而言，優(yōu)化股權(quán)治理主要是規(guī)范并理順股東大會、董事會及監(jiān)事會之間的關(guān)系，從法規(guī)制訂與公司制度建設(shè)上進(jìn)一步約束管理層的決策行為，在激勵時對股權(quán)的授予、行權(quán)、解鎖、退出機制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，從而妥善解決所有者和經(jīng)營者之間的“委托－代理”問題，最終實現(xiàn)股東行為與管理者行為的一致性。

　　對于處在成長期的中小企業(yè)而言，由于缺乏針對性的法律法規(guī)可供參照，其治理水平非常不容樂觀。所以，股權(quán)激勵不僅僅是一種“授利”行為，而更應(yīng)注重完善公司授權(quán)體系、規(guī)范公司決策程序。否則，中小企業(yè)的股權(quán)激勵極易蛻化變質(zhì)成一項不疼不癢的福利。

　　第三重境界：點燃員工激情

　　在美國，全員持股現(xiàn)象非常普遍，但對于中國的企業(yè)和員工來說，股權(quán)激勵還是一種相對比較“稀缺”的激勵品。從網(wǎng)上熱議的幾起股權(quán)激勵糾紛案來看，縱然事情的起因各不相同，但其病根都在于公司無原則地擴大股權(quán)激勵的授予范圍。

　　根據(jù)管理學(xué)上的“二八定理”，20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財富。但從管理大師彼得？德魯克的觀點來看，知識型員工的潛能很難被有效激發(fā)，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。作為開啟知識型員工創(chuàng)造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權(quán)激勵要發(fā)揮應(yīng)有的激勵魔力，必須想方設(shè)法將其打造成一種“稀缺品”。否則，股權(quán)激勵極易成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。

　　打造股權(quán)激勵“稀缺品”，關(guān)鍵在于審慎考量員工的激勵資格，并設(shè)計與企業(yè)管理主題和員工心理預(yù)期相適應(yīng)的激勵模式。

　　從激勵資格的確認(rèn)來看，人力資本價值評估、難以取代程度衡量、歷史貢獻(xiàn)評定、敬業(yè)度審查等工作非常重要。激勵為主、獎勵為輔，這是股權(quán)激勵的根本宗旨，所以激勵份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜。如果員工的業(yè)績在短時間內(nèi)可以完全呈現(xiàn)，則對其實施股權(quán)激勵并不合適。另外，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對員工的歷史業(yè)績表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。

　　從激勵模式的設(shè)計來看，不管是對于成長期的“價差式”激勵，還是對于成熟期的“分紅式”激勵，激勵對象為獲取激勵成果所付出的代價越高，股權(quán)激勵的效果越明顯。在機會成本居高不下的情況下，員工的工作心態(tài)會發(fā)生根本性的變化，他們不僅會通過拉升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的方式提高股權(quán)未來的增值收益，而且還會借助于有效的成本節(jié)約來提高股權(quán)當(dāng)期的分紅收益。同時，作為實現(xiàn)自身價值的一種途徑和標(biāo)志，極大的利益誘惑也會激發(fā)非股權(quán)激勵對象奮發(fā)圖強，自覺提升自身人力資本價值的含金量。

　　總之，要建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，實現(xiàn)人力資源的資本化，股權(quán)激勵的引入不可或缺。但值得警惕的是，鑒于股權(quán)激勵的兩面性，要規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生，尚需領(lǐng)悟股權(quán)激勵之道。