インターネット時代の株式インセンティブの「三重境界」

インターネット時代、企業(yè)間の競爭はビジネスモデルと人材インセンティブモデルの競爭に転換した。殘酷な「ウォームハウス」の圧力に直面して、ボーナスと提成を支えとする伝統(tǒng)的な人材激勵モデルはますます無力になっている。人材インセンティブの真の意味を分析し、効率的な長期人材インセンティブモデルを求め、コア中堅を誘致し、保持する「火加減」をしっかりと把握することは、企業(yè)が飛躍的な発展を?qū)g現(xiàn)するための第一推進力である。

議論されている中核的な人材インセンティブツールとして、株式インセンティブは人々の視線を牽引してきた。株式インセンティブの威名といえば、百度、アリババが巻き起こした株式インセンティブ「富づくり運動」、ファーウェイ従業(yè)員の株式保有が演じる「土狼伝奇」、株式インセンティブの傷を振り返ると、2008年の役員の集団辭任の輪投げによる騒動や、伊利株式インセンティブの予損による社會的大討論を思い出すことができる。

エクイティインセンティブの生死の諜報変化

企業(yè)所有権と経営権の分離による委託?代理問題の解決に基づいて、株式インセンティブは1930年代に米國で誕生した。その後、人的資本理論の発展と成熟に伴い、1950年代に株式インセンティブが米國シリコンバレーに根を下ろして発芽した。1990年代末までに、米國の上場企業(yè)の45%が株式インセンティブを?qū)g施した。その後、株式インセンティブの威名はアメリカ、ヨーロッパ、アジアで急速に広まり、ハイテク會社の新しいインセンティブ時代を開いた。

中國では、株式インセンティブの思想は清代山西票號の「身株制」にさかのぼることができるが、1999年までは株式インセンティブは模索段階にあった。1999年10月、當(dāng)時の中國証券監(jiān)督會主席だった周正慶氏は「ハイテク上場企業(yè)で株式予約権を試行できる」という談話を発表し、株式インセンティブの幕を開けた。2005年末から2007年10月中旬にかけて、中國は百年に一度の大牛市を迎え、株式インセンティブは上場企業(yè)の中で花を咲かせ、百萬長者、千萬長者、億萬長者が大量に製造された。

2008年、株式市場は見るに耐えないほど低迷し、株式インセンティブという誘惑に満ちた「金の手錠」は有名無実の「金メッキの手錠」に脫皮し、寶鋼株を含む30社以上の上場企業(yè)が株式インセンティブ計畫の中止を余儀なくされた。株式インセンティブの大規(guī)模な「流産」に対して、役員の集団辭任の輪郭がもたらした傷を加えて、戦略投資家と広範(fàn)な小株主は怒りの感情を株式インセンティブにぶつけた。一時、株式インセンティブに関する中國での水土不服発言は各財経メディアにあふれた。

成也株式インセンティブ、敗也株式インセンティブ。企業(yè)にとって、株式インセンティブを排斥すれば、企業(yè)のコア人材の仕事の積極性に影響を與え、企業(yè)の長期的な発展の需要にも合致しない、株式インセンティブを推進し、操作が適切でなければ、人件費を高めやすく、分配不公正、株式紛爭などの新たな問題が発生する。

では、この両刃の剣に対して、企業(yè)はどのように取捨てればいいのでしょうか。筆者は、株式インセンティブが多くの予期せぬマイナス効果を引き起こしたのは、人々が株式インセンティブの真髄を正確に把握していないことによって、株式インセンティブが実施中に変質(zhì)してしまうことにあると考えている。エクイティインセンティブを振りかざす剣は、企業(yè)の発展段階と管理テーマを科學(xué)的に診斷した上で、エクイティインセンティブの「三重境界」を深く理解する必要がある。

第一重境界：給與體系の規(guī)範(fàn)化

中國企業(yè)の短命は嘆かわしいもので、統(tǒng)計によると、中國企業(yè)の平均壽命は約3年。中國企業(yè)が「2、3年リード」の宿命から逃れられないのは、ビジネスモデルのズレや市場競爭の殘酷さがあっても、人材インセンティブの観點から見ると、中國企業(yè)の短命は長期的なインセンティブメカニズムの欠如にある（ネット上の1ページに続く）。創(chuàng)業(yè)の新鮮さの後、利益紛爭が刻苦奮闘に迅速に取って代わることは企業(yè)の最も厄介な問題となり、このような狀況では、従業(yè)員の仕事への情熱は辛うじて1-3年しか維持できない。

1つのチームを激勵して1つのプロジェクトを完成するのは難しくなく、高賃金、高歩合、高賞金を通じて簡単に解決することができる。しかし、短期的なインセンティブツールのインセンティブ効果は時間とともに急速に減衰するため、チームをインセンティブして事業(yè)を達成するために獻身するのは非常に容易ではありません。この點から言えば、長期的なインセンティブメカニズムが欠けている企業(yè)は、會社をやっているというよりも、具體的なプロジェクトを完成しているほうが適切だ。だから、企業(yè)の短命は避けられない。

人材インセンティブの難題を解決し、株式インセンティブの導(dǎo)入は不可欠である。特にハイレベルの人材にとって、賃金、賞與、歩合などの相対的な「靜的」な短期報酬要素は魅力的ではないに違いない。同様に、「靜的數(shù)量の調(diào)整」という考え方に沿っても、現(xiàn)在議論されている「役員報酬の難題」を解決することはできない。比較的賢明なやり方は、コア人材の報酬構(gòu)造に文章を作り、適時に株式インセンティブを?qū)毪工毪长趣扦ⅳ搿?/p>

賃金と賞與とは異なり、株式インセンティブの推進は企業(yè)利益と従業(yè)員個人利益の効果的な結(jié)び付きを?qū)g現(xiàn)し、従業(yè)員は「報酬の受動的受容者」から「報酬の主導(dǎo)者」に変わった。個人が努力すればするほど、保有する株式の代表的な価値は高くなる。さらに重要なのは、従業(yè)員が株式価値を引き上げると同時に、企業(yè)全體のパフォーマンスの向上を牽引していることです。

企業(yè)の成長過程で、「価格差式」株式インセンティブメカニズムの威力は驚くほど大きかった。今の世界で最も偉大な會社の1つとして、マイクロソフトの臺頭は技術(shù)、運、人間関係のためではなく、ストックオプションという「価格差式」インセンティブツールの大きな推進力のおかげだ。アリババが中國のインターネットの伝説になることができた主な理由の一つは、馬雲(yún)の株式インセンティブに対する深い理解と適切な運用にある。馬雲(yún)氏は、株式が分散してこそ、「他の株主や従業(yè)員が自信とやる気を持つ」と信じているからだ。

第二の境界：ガバナンス構(gòu)造の最適化

給料やボーナスとは異なり、株式の付與は利益だけでなく、権力でもある。コーポレートガバナンスの基礎(chǔ)として、株式構(gòu)造の変化は必ず會社の制御権の配置、資源配置能力、管理効率などの一連のガバナンス制度の調(diào)整を引き起こし、甚だしきに至っては企業(yè)価値理念の転換を引き起こし、株式構(gòu)造の不合理による內(nèi)紛の波紋はしばしば見られる。雙星持株権爭いによる內(nèi)戦、真カンフー持株権爭いによる「肢體衝突」事件などは、大衆(zhòng)の脳裏に記憶に新しい。

企業(yè)発展段階論から見ると、創(chuàng)業(yè)期の企業(yè)にとって、中國の広々とした消費市場に直面して、良い製品を経営できれば1杯の羹を分けることができる。あるいは、創(chuàng)業(yè)期の企業(yè)は「管理」さえできれば生存を求めることができる。しかし、企業(yè)が一定の規(guī)模になった後、成長後期または成熟期に入ると、その重點は「管理」から「ガバナンス」に移り、これにより企業(yè)はビジネスモデル、意思決定メカニズム、雇用メカニズム、インセンティブメカニズムなどの生死にかかわる大事を真剣に研究しなければならない。

客観的には、株式インセンティブによる株式構(gòu)造調(diào)整が元株主の持株比率に與える影響は微々たるものである。しかし、コーポレート?ガバナンスの効率化の観點から言えば、混合所有制改革を?qū)g現(xiàn)する國有企業(yè)であれ、「脫家族化」を達成する民間企業(yè)であれ、株式インセンティブの積極的な効用は侮れない。特に持株比率が互角の「兄弟式」企業(yè)にとって、株式構(gòu)造の微調(diào)整はいくつかの大株主の非理性的な行為を効果的に阻止し、會社の長期的かつ安定的な発展を確保することができる。

上場企業(yè)及び成熟期にある非上場企業(yè)にとって、株式管理の最適化は主に株主総會、取締役會及び監(jiān)事會間の関係を規(guī)範(fàn)化し、合理化し、法規(guī)制定と會社制度建設(shè)の上から管理層の意思決定行為をさらに制約し、インセンティブ時に株式の付與、行使、ロック解除、脫退メカニズムなどの肝心な部分を厳格にチェックし、これにより、所有者と経営者との間の「委任－代理」問題を適切に解決し、最終的に株主行動と管理者行動の一致性を?qū)g現(xiàn)する。

長期的な中小企業(yè)にとっては、適切な法律法規(guī)がないため、ガバナンスレベルは非常に楽観的ではありません。したがって、株式インセンティブは単なる「利益供與」行為ではなく、會社の授権システムの整備、會社の意思決定プログラムの規(guī)範(fàn)化を重視しなければならない。そうしないと、中小企業(yè)の株式インセンティブは痛くも癢くもない福祉に変質(zhì)しやすい。

第三の境界：従業(yè)員の情熱に火をつける

米國では全員持株化が一般的だが、中國の企業(yè)や従業(yè)員にとっては、株式インセンティブは相対的に「希少」なインセンティブである。ネット上で話題になっているいくつかの株式インセンティブ紛爭案を見ると、事件の原因はそれぞれ異なっていても、その病根は會社が株式インセンティブの付與範(fàn)囲を無原則に拡大していることにある。

管理學(xué)上の「二八定理」によると、コア社員の20%が會社の80%の富を創(chuàng)造した。でも管理の巨匠ピーター？ドラッカーの観點から見ると、知識型従業(yè)員の潛在能力は効果的に刺激されにくい。彼らが自分の「差別化」を明確に感知できない限り。知識型従業(yè)員の創(chuàng)造力の扉を開く最後の「金の鍵」として、株式インセンティブはあるべきインセンティブの魔力を発揮するには、何とかして「希少品」にしなければならない。そうしないと、株式インセンティブは企業(yè)資産流出の漏斗になりやすく、企業(yè)の制御権が傍観されることになる。

株式インセンティブ「希少品」を構(gòu)築するには、従業(yè)員のインセンティブ資格を慎重に考慮し、企業(yè)管理テーマと従業(yè)員の心理的期待に適したインセンティブモデルを設(shè)計することが重要である。

インセンティブ資格の確認(rèn)から見ると、人的資本価値評価、代替困難度評価、歴史貢獻評価、敬業(yè)度審査などの仕事は非常に重要である。インセンティブを主とし、インセンティブを補助とすることは株式インセンティブの根本的な目的であるため、インセンティブシェアは付加価値が高く、代替が困難な従業(yè)員に傾斜しなければならない。従業(yè)員の業(yè)績が短期間で完全に現(xiàn)れることができる場合は、株式インセンティブを?qū)g施するのは適切ではありません。また、「退職現(xiàn)金化」、「不正を見分ける」などの職業(yè)道徳に反する不良現(xiàn)象を回避するために、従業(yè)員の歴史的業(yè)績表現(xiàn)と敬業(yè)精神を?qū)彇摔工毪长趣獠豢汕筏扦ⅳ搿?/p>

インセンティブモデルの設(shè)計を見ると、長期的な「価格差式」インセンティブに対しても、成熟期の「配當(dāng)式」インセンティブに対しても、インセンティブ対象がインセンティブ成果を得るために支払う代価が高いほど、株式インセンティブの効果は明らかになる。機會コストが高止まりする中で、従業(yè)員の仕事の心理狀態(tài)は根本的に変化し、彼らは企業(yè)の経営業(yè)績を引き上げることで株式の將來の付加価値収益を高めるだけでなく、効果的なコスト節(jié)約によって株式當(dāng)期の配當(dāng)収益を高めることができる。同時に、自身の価値を?qū)g現(xiàn)するための一つの道としるしとして、極めて大きな利益の誘惑も非株式激勵の対象を奮い立たせ、自らの人的資本価値の含金量を自覚的に高めることができる。

要するに、「エネルギーを基本とし、知識に基づいて分配する」人的資源管理システムを構(gòu)築し、人的資源の資本化を?qū)g現(xiàn)し、株式インセンティブの導(dǎo)入は不可または欠である。しかし、警戒すべきは、株式インセンティブの両面性を考慮して、「財散人散」の悲劇の発生を回避するには、株式インセンティブの道を悟る必要があるということだ。