最も優秀な人材を殘す

斉秦の憂鬱な歌聲は一部の企業の「呪文」になったようだ。企業が従業員に満足していない場合、「吐故納新」を淘汰する可能性があり、従業員が企業に失望した場合、自発的に離れることを選択します。?

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ある人事擔當者の友人は私に「人的資源部のマネージャーをして以來、最も多くの仕事をしているのは人を募集することであり、最も恐れているのは従業員の辭表を受け取ることだ」と話したことがある。人員の非正常な離職、特に核心の中堅従業員の離職は、管理者に受動的であることが多い。「コピー機が紙を使い果たしたように、ホッチキスにホッチキスがなくなったように、彼らはいつも最も不適切な時を選んで離れている。このような現実はあなたを刺して、優秀な人材--特に引き止めたい人が離れることを決めたとき」。?

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なぜ一部の人は會社に入った時に「高興が出勤してきた」のに、最後に「続々と退職した」のですか。企業の非正常な離職が「個人行為」から「一つの現象」、「一つの潮流」に発展したとき、管理者は雇用主の不仁なのか、従業員の不義なのかを反省しなければならない。求人戦略に問題があるのか、それとも採用メカニズムに問題があるのか。経営構想にずれが生じたのか、それとも企業文化が味を変えたのか。--だから、離職管理は決して簡単な話題ではありません。

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危険な「三中」と「三期」の人々

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従業員の非正常な退職のコストはいったいどのくらいですか?米國のフォーチュン誌は、ある従業員が退職した後、新人を探してから順調に手に入るまで、交換コストだけで退職従業員の給料の1.5倍に達し、管理職を離れると代価が高くなることを研究したことがある。従業員が離職する前の時期に士気が低下して業績が悪くコストがかかり、新人を募集するにはコストがかかり、訓練にはコストがかかる。萬が一、従業員が技術と顧客を連れて行って、競合他社に駆けつけると、より大きなコスト損失になります。?

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誰が離れるの?どうして離れるの?彼らはどこへ行きますか。どうやって彼らを離れさせないの?これは企業が「離職管理」を行う際に最も知りたいことです。調査によると、3種類の人、3つの時期の従業員が「危険」だった。三種類の人は:人から中年、中等収入、中層幹部を指す。3つの時期とは、試用期間中の新人危機、2年後の昇進危機、5年後の仕事倦怠危機を指す。

人を殘す第一歩:正しい人を招く

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「三中」でも「三期」でも、「三中」でも「三期」でもない従業員も離職し、従業員の離職は內因、外因の2つの面に外因がない。外にはより良い機會があり、より多くの誘惑が待っている。外因は促進要因にすぎず、內因こそ根本的な決定要因である。內因は以下の8つの方面から考察することができます:給與の福祉を改善することを望んで、発展の見通しが見えないで、従事する業界に飽きて、人間関係の影響を受けて、仕事の環境に対して満足していないで、學習の機會が不足して、職位の昇進を追求して、個人の原因など。

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従業員が離れるか殘るかを決定するのは、通常、単一の原因ではなく、総合的な要素が働いており、異なる人、異なる職位、異なる年齢、異なる性別、異なる教育背景、彼らの離職原因はそれぞれ異なる。複雑な原因、変化の激しい心理狀態(ネット上の1ページの內容に引き続き手紙を送ります)、企業管理者はどのように根本的に企業の人材管理工事を把握して、構築しますか?千頭萬緒、最初から捕まえろ!そのため、人を殘す第一歩は、適切な人を募集することです。?

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価値観の衝突のほかに、人間には個性、行動スタイル、職業興味などの違いがある。異なる人の職業の興味の方向は異なっています:ある人は社交型で、人と付き合うのが好きです;ある人は研究型で、深さがあり、難しいことに好奇心がある。ある人は蕓術型で、美しいものに敏感です。ある人は経営型で、數字や結果に敏感です。趣味の方向性によって職業に対する期待が異なり、従事に適した仕事が異なる。

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事業留人:やりたい人にやることがある

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事業の機會と発展の空間、これは多くの企業が人材を引きつけて、人材を保留する方面の“低コスト”が何度も試して不快な経験です。

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向上を追求する従業員は、より多くの経験を蓄積し、より重要な責任を負うことを望んでいます。私は私の家の不動産置介會社の人的資源総監の陳海瑛が人材管理の上で1つの絶技があることを愛して、それは“彼らを忙しくさせます”です。「彼らが忙しい狀態にあるとき、彼らはこのような忙しい中で多くの仕事の経験を得ることができて、とても充実していて、収穫があって、能力も認められて向上します。」?

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企業ごとに多くのポストが空いているわけではなく、人材が成長するのを待っているだけです。首信グループの李溶副総裁は言った。「首信株式の従業員の平均年齢は30.5歳で、総経理を含めて、人員構造は比較的に若い。もし社長が32歳になったら、あなたはすでに28歳になって、あなたは昇進の機會が見えないで、振り向いて離れます。首信は自分の職位序列を設計して、従業員の職業発展の3つの方向を設計しました:管理上、業務上、技術上、この3つの方面が発展するならば、どのように努力すべきか、どのように一歩一歩前進すべきか。」多方向発展計畫は、異なる職場の従業員の達成動機を満たし、職業からの満足を得るためだ。

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待遇留人:最も真実な留人技

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「お金は萬能ではないが、お金がなければ絶対にできない」。この俗語で給與や福祉などの金銭的要因が従業員を殘す上での役割を形容するのは適切かもしれない。?

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給與の人材への魅力はどのくらいですか?HRたちは最も発言権がある。ある調査によると、「人が行き交う」ことに慣れた人事擔當者たちは、「高給が人材を引きつけ、低賃金が情熱に影響を與える」という論斷に理解を示し、80%以上の回答者は、高給が人材を引き付けるのは間違いなく1位だと考えている。「多くの人にとって、まず生活のニーズを解決するために相対的に豊かな収入が必要で、それから自分の専門的な仕事をするために心を靜めることができるからです。」回答者の60%以上が「高給で人材を掘り出せる」と考えている。?

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報酬手段を用いて人材を誘致することは、すでに企業界で広く認められ、応用されている。

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感情が人を殘す:四両千斤

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ポジションを提供しても給料を上げても、組織の資源は限られており、「欲壑」は常に記入しにくい。だからHRたちは、留人の「上策」は「感情留人、心から」であることを認識している。企業と苦楽を共にした経験があり、企業に感情を抱いた従業員は簡単に退職しないのが普通です。「外の高給で心を動かすかもしれないが、最後に彼が殘ることにしたのは、私たちが彼の給料を上げたのではなく、同僚たちを惜しんでいるからだ」。ある人事マネージャーは言った。?

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現代企業の雇用関係は、企業が従業員に直接または間接的な貨幣報酬を提供できるだけでなく、十分な職業安心感、帰屬感、企業の個人業績と能力に対する認可による誇り、尊重感、個人能力の発揮による達成感と自己実現感などを提供する必要がある。従業員が組織から得たこれらの感情が強いほど、従業員の組織に対する帰屬感が強くなり、転職動機が弱くなる。?

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「最良の雇用者」を獲得した企業は、人材への感情投資を重視し、資金を惜しまず、力を惜しまないことが多い。人間的なオフィス環境、弾力性のある勤務時間、母親たちに託児所を設立し、良い福祉を提供するなど。寶潔、徳勤などの會社のように、攻心戦は大學の段階で始まり、企業奨學金を設立し、大學生に実習プロジェクトを提供するなどしています。

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また、社長は彼の周りの役員たちに対して非常に信頼と重視を持っており、安定した核心指導層を形成し、さらにこのグループを核心として安定した人材圏を形成し、上司と部下、一級の伝達を形成し、信頼と尊重を絆とする留人感情線を形成し、これは人材の保留に役立つ。

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「振り返り草」のいい馬へようこそ

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現代の企業の人材管理では、良い馬が「振り返り草」を食べないという観念はもう時代遅れで、本當の狀況は、一人が企業と連絡を取ったことがある(例えば、ここで働いたことがある、面接に參加したことがあるなど)場合、彼を雇うのは簡単です。優秀な人があなたの企業を全然知らない場合、仕事を彼に売り込むのはもっと難しいからです。?

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1つの企業が退職した従業員をどのように扱うかは、會社の指導者の胸と気量を反映しているだけでなく、根本的に企業文化の體現でもある。人間性を重視して、親善、調和を追求して、人を本とする“HPの道”はすべての人を信頼して尊重して、それは信じます:従業員に適切な手段と支持を與える限り、彼らはすべて努力して仕事をしてそして必ず仕事をしっかりと行います;それは人材の流動を奨勵し、HPを離れた従業員を差別しない。會社は転職が裏切りではないと思っているからだ。中國のHP社のアシスタント総裁、HP社の戦略計畫総監、首席知識官の高建華氏の「二出三進」HPの物語もある。?

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ますます多くの中國企業は、離職従業員も人材資源の財産であることを認識している。退職を待つ「自己覚悟」に加えて、モトローラの創始者である頼炳栄さんのように、従業員(例えば陳永正)が退職した後も、新しい仕事の発展に関心を持ち、退職の本當の原因を理解し、彼(たち)を取り戻す可能性がある。

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離職を正しく見、人材の成長土壌を育成する

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山は勢いによって変わり、人は考えによって変わる。私たちは従業員が発展したい、変化を求める心理狀態を「朝三暮四」、あるいは「この山はあの山の高さを眺めている」と非難すべきではなく、問題の鍵は「従業員の変化を求める心理狀態を企業のコントロール可能な狀態にする」ことである。人的資源専門家の「従業員がキャリアの変化を追求すれば、外部への転換は転職であり、企業は內部交代や職場交流を通じて內部キャリアの多元性を実現することができる。従業員は創業の刺激を追求し、企業は內部創業の孵化器メカニズムを実施したり、事業部を設立したりすることで従業員の創業意欲を満たすことができる。ほとんどの従業員にとって、彼らは自分の置かれている企業に良好な人材成長環境があり、適切な成長空間と生存土壌が必要であることを望んでいる。」

環境の悪化が水土流失をもたらすように、企業の人材環境の悪化は人材の流失をもたらす。転職は個人的な行為に見えるが、実際には企業の行為の屈折が多い。企業の従業員が退職した場合、管理者は誰かを引き留めるだけでなく、「企業の人材環境が悪化しているのではないか」と反省しなければならない。同時に、すべての人の離職が損失であるわけではない。「泡桐」の適當な成長環境と「赤松」は異なるからだ。?

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企業の人材管理の真の意味は「金の手錠」で張三李四をロックすることではなく、事後に火を消したり、羊を亡くしたりして牢屋を補うのではなく、自分を沃土にして、人材を雨後の筍のようにして、勢いを阻むことができない。