最も優(yōu)秀な人材を殘す

斉秦の憂鬱な歌聲は一部の企業(yè)の「呪文」になったようだ。企業(yè)が従業(yè)員に満足していない場合、「吐故納新」を淘汰する可能性があり、従業(yè)員が企業(yè)に失望した場合、自発的に離れることを選択します。?

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ある人事?lián)?dāng)者の友人は私に「人的資源部のマネージャーをして以來、最も多くの仕事をしているのは人を募集することであり、最も恐れているのは従業(yè)員の辭表を受け取ることだ」と話したことがある。人員の非正常な離職、特に核心の中堅従業(yè)員の離職は、管理者に受動的であることが多い?！弗偿冤`機(jī)が紙を使い果たしたように、ホッチキスにホッチキスがなくなったように、彼らはいつも最も不適切な時を選んで離れている。このような現(xiàn)実はあなたを刺して、優(yōu)秀な人材--特に引き止めたい人が離れることを決めたとき」。?

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なぜ一部の人は會社に入った時に「高興が出勤してきた」のに、最後に「続々と退職した」のですか。企業(yè)の非正常な離職が「個人行為」から「一つの現(xiàn)象」、「一つの潮流」に発展したとき、管理者は雇用主の不仁なのか、従業(yè)員の不義なのかを反省しなければならない。求人戦略に問題があるのか、それとも採用メカニズムに問題があるのか。経営構(gòu)想にずれが生じたのか、それとも企業(yè)文化が味を変えたのか。--だから、離職管理は決して簡単な話題ではありません。

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危険な「三中」と「三期」の人々

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従業(yè)員の非正常な退職のコストはいったいどのくらいですか?米國のフォーチュン誌は、ある従業(yè)員が退職した後、新人を探してから順調(diào)に手に入るまで、交換コストだけで退職従業(yè)員の給料の1.5倍に達(dá)し、管理職を離れると代価が高くなることを研究したことがある。従業(yè)員が離職する前の時期に士気が低下して業(yè)績が悪くコストがかかり、新人を募集するにはコストがかかり、訓(xùn)練にはコストがかかる。萬が一、従業(yè)員が技術(shù)と顧客を連れて行って、競合他社に駆けつけると、より大きなコスト損失になります。?

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誰が離れるの?どうして離れるの?彼らはどこへ行きますか。どうやって彼らを離れさせないの?これは企業(yè)が「離職管理」を行う際に最も知りたいことです。調(diào)査によると、3種類の人、3つの時期の従業(yè)員が「危険」だった。三種類の人は:人から中年、中等収入、中層幹部を指す。3つの時期とは、試用期間中の新人危機(jī)、2年後の昇進(jìn)危機(jī)、5年後の仕事倦怠危機(jī)を指す。

人を殘す第一歩:正しい人を招く

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「三中」でも「三期」でも、「三中」でも「三期」でもない従業(yè)員も離職し、従業(yè)員の離職は內(nèi)因、外因の2つの面に外因がない。外にはより良い機(jī)會があり、より多くの誘惑が待っている。外因は促進(jìn)要因にすぎず、內(nèi)因こそ根本的な決定要因である。內(nèi)因は以下の8つの方面から考察することができます:給與の福祉を改善することを望んで、発展の見通しが見えないで、従事する業(yè)界に飽きて、人間関係の影響を受けて、仕事の環(huán)境に対して満足していないで、學(xué)習(xí)の機(jī)會が不足して、職位の昇進(jìn)を追求して、個人の原因など。

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従業(yè)員が離れるか殘るかを決定するのは、通常、単一の原因ではなく、総合的な要素が働いており、異なる人、異なる職位、異なる年齢、異なる性別、異なる教育背景、彼らの離職原因はそれぞれ異なる。複雑な原因、変化の激しい心理狀態(tài)(ネット上の1ページの內(nèi)容に引き続き手紙を送ります)、企業(yè)管理者はどのように根本的に企業(yè)の人材管理工事を把握して、構(gòu)築しますか?千頭萬緒、最初から捕まえろ!そのため、人を殘す第一歩は、適切な人を募集することです。?

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価値観の衝突のほかに、人間には個性、行動スタイル、職業(yè)興味などの違いがある。異なる人の職業(yè)の興味の方向は異なっています:ある人は社交型で、人と付き合うのが好きです;ある人は研究型で、深さがあり、難しいことに好奇心がある。ある人は蕓術(shù)型で、美しいものに敏感です。ある人は経営型で、數(shù)字や結(jié)果に敏感です。趣味の方向性によって職業(yè)に対する期待が異なり、従事に適した仕事が異なる。

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事業(yè)留人:やりたい人にやることがある

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事業(yè)の機(jī)會と発展の空間、これは多くの企業(yè)が人材を引きつけて、人材を保留する方面の“低コスト”が何度も試して不快な経験です。

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向上を追求する従業(yè)員は、より多くの経験を蓄積し、より重要な責(zé)任を負(fù)うことを望んでいます。私は私の家の不動産置介會社の人的資源総監(jiān)の陳海瑛が人材管理の上で1つの絶技があることを愛して、それは“彼らを忙しくさせます”です?！副摔椁Δ筏顟B(tài)にあるとき、彼らはこのような忙しい中で多くの仕事の経験を得ることができて、とても充実していて、収穫があって、能力も認(rèn)められて向上します?！?

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企業(yè)ごとに多くのポストが空いているわけではなく、人材が成長するのを待っているだけです。首信グループの李溶副総裁は言った?！甘仔胖晔饯螐緲I(yè)員の平均年齢は30.5歳で、総経理を含めて、人員構(gòu)造は比較的に若い。もし社長が32歳になったら、あなたはすでに28歳になって、あなたは昇進(jìn)の機(jī)會が見えないで、振り向いて離れます。首信は自分の職位序列を設(shè)計して、従業(yè)員の職業(yè)発展の3つの方向を設(shè)計しました:管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上、この3つの方面が発展するならば、どのように努力すべきか、どのように一歩一歩前進(jìn)すべきか?！苟喾较虬k展計畫は、異なる職場の従業(yè)員の達(dá)成動機(jī)を満たし、職業(yè)からの満足を得るためだ。

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待遇留人:最も真実な留人技

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「お金は萬能ではないが、お金がなければ絶対にできない」。この俗語で給與や福祉などの金銭的要因が従業(yè)員を殘す上での役割を形容するのは適切かもしれない。?

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給與の人材への魅力はどのくらいですか?HRたちは最も発言権がある。ある調(diào)査によると、「人が行き交う」ことに慣れた人事?lián)?dāng)者たちは、「高給が人材を引きつけ、低賃金が情熱に影響を與える」という論斷に理解を示し、80%以上の回答者は、高給が人材を引き付けるのは間違いなく1位だと考えている?！付啶稳摔摔趣盲?、まず生活のニーズを解決するために相対的に豊かな収入が必要で、それから自分の専門的な仕事をするために心を靜めることができるからです?！够卮鹫撙?0%以上が「高給で人材を掘り出せる」と考えている。?

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報酬手段を用いて人材を誘致することは、すでに企業(yè)界で広く認(rèn)められ、応用されている。

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感情が人を殘す:四両千斤

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ポジションを提供しても給料を上げても、組織の資源は限られており、「欲壑」は常に記入しにくい。だからHRたちは、留人の「上策」は「感情留人、心から」であることを認(rèn)識している。企業(yè)と苦楽を共にした経験があり、企業(yè)に感情を抱いた従業(yè)員は簡単に退職しないのが普通です?！竿猡胃呓oで心を動かすかもしれないが、最後に彼が殘ることにしたのは、私たちが彼の給料を上げたのではなく、同僚たちを惜しんでいるからだ」。ある人事マネージャーは言った。?

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現(xiàn)代企業(yè)の雇用関係は、企業(yè)が従業(yè)員に直接または間接的な貨幣報酬を提供できるだけでなく、十分な職業(yè)安心感、帰屬感、企業(yè)の個人業(yè)績と能力に対する認(rèn)可による誇り、尊重感、個人能力の発揮による達(dá)成感と自己実現(xiàn)感などを提供する必要がある。従業(yè)員が組織から得たこれらの感情が強(qiáng)いほど、従業(yè)員の組織に対する帰屬感が強(qiáng)くなり、転職動機(jī)が弱くなる。?

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「最良の雇用者」を獲得した企業(yè)は、人材への感情投資を重視し、資金を惜しまず、力を惜しまないことが多い。人間的なオフィス環(huán)境、弾力性のある勤務(wù)時間、母親たちに託児所を設(shè)立し、良い福祉を提供するなど。寶潔、徳勤などの會社のように、攻心戦は大學(xué)の段階で始まり、企業(yè)奨學(xué)金を設(shè)立し、大學(xué)生に実習(xí)プロジェクトを提供するなどしています。

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また、社長は彼の周りの役員たちに対して非常に信頼と重視を持っており、安定した核心指導(dǎo)層を形成し、さらにこのグループを核心として安定した人材圏を形成し、上司と部下、一級の伝達(dá)を形成し、信頼と尊重を絆とする留人感情線を形成し、これは人材の保留に役立つ。

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「振り返り草」のいい馬へようこそ

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現(xiàn)代の企業(yè)の人材管理では、良い馬が「振り返り草」を食べないという観念はもう時代遅れで、本當(dāng)の狀況は、一人が企業(yè)と連絡(luò)を取ったことがある(例えば、ここで働いたことがある、面接に參加したことがあるなど)場合、彼を雇うのは簡単です。優(yōu)秀な人があなたの企業(yè)を全然知らない場合、仕事を彼に売り込むのはもっと難しいからです。?

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1つの企業(yè)が退職した従業(yè)員をどのように扱うかは、會社の指導(dǎo)者の胸と気量を反映しているだけでなく、根本的に企業(yè)文化の體現(xiàn)でもある。人間性を重視して、親善、調(diào)和を追求して、人を本とする“HPの道”はすべての人を信頼して尊重して、それは信じます:従業(yè)員に適切な手段と支持を與える限り、彼らはすべて努力して仕事をしてそして必ず仕事をしっかりと行います;それは人材の流動を奨勵し、HPを離れた従業(yè)員を差別しない。會社は転職が裏切りではないと思っているからだ。中國のHP社のアシスタント総裁、HP社の戦略計畫総監(jiān)、首席知識官の高建華氏の「二出三進(jìn)」HPの物語もある。?

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ますます多くの中國企業(yè)は、離職従業(yè)員も人材資源の財産であることを認(rèn)識している。退職を待つ「自己覚悟」に加えて、モトローラの創(chuàng)始者である頼炳栄さんのように、従業(yè)員(例えば陳永正)が退職した後も、新しい仕事の発展に関心を持ち、退職の本當(dāng)の原因を理解し、彼(たち)を取り戻す可能性がある。

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離職を正しく見、人材の成長土壌を育成する

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山は勢いによって変わり、人は考えによって変わる。私たちは従業(yè)員が発展したい、変化を求める心理狀態(tài)を「朝三暮四」、あるいは「この山はあの山の高さを眺めている」と非難すべきではなく、問題の鍵は「従業(yè)員の変化を求める心理狀態(tài)を企業(yè)のコントロール可能な狀態(tài)にする」ことである。人的資源専門家の「従業(yè)員がキャリアの変化を追求すれば、外部への転換は転職であり、企業(yè)は內(nèi)部交代や職場交流を通じて內(nèi)部キャリアの多元性を?qū)g現(xiàn)することができる。従業(yè)員は創(chuàng)業(yè)の刺激を追求し、企業(yè)は內(nèi)部創(chuàng)業(yè)の孵化器メカニズムを?qū)g施したり、事業(yè)部を設(shè)立したりすることで従業(yè)員の創(chuàng)業(yè)意欲を満たすことができる。ほとんどの従業(yè)員にとって、彼らは自分の置かれている企業(yè)に良好な人材成長環(huán)境があり、適切な成長空間と生存土壌が必要であることを望んでいる。」

環(huán)境の悪化が水土流失をもたらすように、企業(yè)の人材環(huán)境の悪化は人材の流失をもたらす。転職は個人的な行為に見えるが、実際には企業(yè)の行為の屈折が多い。企業(yè)の従業(yè)員が退職した場合、管理者は誰かを引き留めるだけでなく、「企業(yè)の人材環(huán)境が悪化しているのではないか」と反省しなければならない。同時に、すべての人の離職が損失であるわけではない。「泡桐」の適當(dāng)な成長環(huán)境と「赤松」は異なるからだ。?

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企業(yè)の人材管理の真の意味は「金の手錠」で張三李四をロックすることではなく、事後に火を消したり、羊を亡くしたりして牢屋を補(bǔ)うのではなく、自分を沃土にして、人材を雨後の筍のようにして、勢いを阻むことができない。