CIO和CFO的關系

　　CIO與CFO似乎重來都是對立的，因為一個想花大錢干大事，而一個只看結果并力求花最少的錢干最大的事，在企業信息化實施的工程中沒有哪個企業的CIO和CFO不吵架的，但企業信息化建設的成功與否很大程度上又取決于他們的配合默契程度。到底，CIO和CFO應該事一種怎樣的關系?又該怎樣來維系這種關系呢?

　　CIO與CFO不是水與火

　　表面上看，CIO與CFO之間充滿了公司的系統不斷地更新。另一方面，CFO熱心于看緊公司錢包。可事實并非如此。

　　大連機車車輛廠是一家擁有上萬人的大型企業。該廠副總工關洪志，以前做過多年的信息中心主任。在他現在的工作范圍中，信息化仍是其主抓工作的一部分。他介紹說，該廠上項目用的資金，主要來自于CEO的批示，每年都會有一定的預算。只有對于臨時要上的項目，關洪志才會向CFO申請資金支持。

　　如何順利申請資金，關洪志認為，從企業的角度和財務的角度與CFO進行溝通，效果會更好。比如，該廠去年更換正版軟件，關洪志從財務角度分析問題，向CFO力陳事情的利害關系，幾句話下來，雙方很快達成了一致，正版軟件的資金問題得到很好的解決。

　　在信息化過程中間，CFO和CIO的關系不是水與火的關系，而是水和魚的關系。現在財務越來越被人們重視，財務的手段也越來越先進，先進的手段離不開信息化，CFO和CIO互相協同，將會成為很好的業務伙伴。

　　2009年，該廠CFO做了一套成本采購系統，該系統實現了產品購買過程，并能實時查尋庫存狀況和資金使用狀況。

　　系統快完成了，CFO讓關洪志來給這套系統提點意見。從表面看是，這套系統沒有什么問題。但站在企業的角度，關洪志指出，這套系統并不能解決產品“該不該購買”，“什么時候購買”的這樣的問題，并幫助CFO對這套系統進行了完善。

　　化解企業的矛盾

　　說到CIO與CFO的關系，就不得不說說CIO與CEO，CFO與CEO之間的關系。

　　陳敏教授認為，CEO是船老大，他提出戰略目標，制定戰略，但是實現戰略目標，要靠CFO提出想法，提出實現的具體的方案。而CIO，主要是通過信息系統，滿足控制。也就是說，CEO提出總體的戰略目標，CFO提出制度要求，CIO提供技術保障，這是三者的金三角關系。談到CIO與CEO、CFO的關系，關洪志給記者講了這么一件事，正好佐證了陳敏教授的觀點。

　　今天年初，該廠老總制定了新的年度營運指標：銷售要實現25%的增長，成本要實現3%的下降。并將這兩個指標，分別交給銷售總監和CFO兩人完成。

　　“要開源、節流、內外并舉!”許多管理者從內心深處發出了這樣的呼喚。但是，公司老總將開源、節流這個目標分解，并由兩個部門分別執行，這就出現了矛盾。

　　對于市場部來說，實現銷售增長25%，勢必要對內增加人手，對外加大對市場的投入。銷售總監跟本不可能為了CFO的節約3%的成本，而對這些支出“節衣縮食”;而對于CFO而言，市場部這種投入的增長，與其年度目標——即節約3%的成本相背離。以CFO的角度來說，他怎么可能對市場部“大手大腳”的花銷“慷慨解囊”?

　　市場部和財務部本來應該是一個和諧的整體，現在卻針尖麥芒地相互對立起來了，這該怎么辦?

　　這個時候，CEO把CFO、CIO與銷售總監叫到了一起，開始討論一個新的游戲規則。游戲規則制定后，CIO把CEO的想法形成制度和流程，建立到信息系統中。CFO與銷售總監互相扯皮的事，不用CEO再出面，信息系統就可以完成。在系統中，規定了增加多少銷售收入，增加多少銷售成本的分配指標。

　　這樣，CIO將CFO和銷售部之間的矛盾化解開了，并且信息系統明顯提高了運行效率，加強了監督的機制。

　　平時，信息系統對該監督的監督，該把關的把關。遇到臨時的大項目，系統又顯得死板，還是需要CEO出面協調。在CEO和信息系統的配合下，該廠不但做到開源節流，而且還管而不死，活而不亂。