小企業做好營銷管理走向強勢市場

　　何為弱勢市場?

　　所謂弱勢市場主要有以下三大方面的表現問題：

　　1、 產品管理等方面的問題，造成產品不被終端網點所感冒，或終端鋪貨率低或終端陳列差或終端推介率低;

　　2、 產品消費接受度差：由于品牌無知名度，推廣促銷無策略，導致消費者缺少主動消費的理由，甚至缺乏接受消費該產品的理由，或者品牌曾經紅火過，但由于其他原因現在陷入低谷，不被消費者所感冒;

　　3、 市場占有率低：市場競爭激烈，而小企業的主推產品又陷入在競爭激烈的價格帶中，即使終端鋪貨、渠道利潤、終端陳列、促銷活動等也在操作，但畢竟是與強勢品牌直接競爭，在資源投入的聚焦性與持久性，都是無法與競爭對手相抗行，或者品牌的價值力不支撐主推產品的這個價格帶，而造成的市場份額很低。

　　當一個品牌在一個市場上面臨以上問題，它基本就處在一個“終端不管、消費者不愛”的尷尬地位。

　　如何解決掉這些問題，如何改變這些現狀，就是一個弱勢品牌如何讓弱勢市場走向強勢市場的一個艱難歷程。

　　打造一個能夠快速上量的主導產品，來迅速提升市場地位

　　這里所說的打造一個能夠上量的主推產品，并非是說就依靠一款產品打天下，而是說小企業要把有限的資源聚焦到這個能夠上量產品上，依靠主導產品帶動力，做到“一人得道，雞犬升天”的效果。

　　所以，對于小企業來說在選擇主導產品上，必須要慎之又慎，否則，就會陷入“一失足，千古恨”的局面。

　　1、尋找一個適合你品牌支撐力的市場價格帶，可能就是你成功打下市場的機會;

　　不適你做的，你選擇做了，面臨的就是失敗，不要抱有創造奇跡的任何幻想。

　　沒有做不到的，只有想不到的。對于中小型企業來說，都是美麗的謊言。

　　想到了，但你就是做不到，因為你沒資格去做，因為你的資源不夠匹配，你的品牌不夠支撐，這是非常關鍵性的東西。

　　對于小企業來說，選擇競爭的機會點非常重要，尤其主流性消費的價格機會，是非常關鍵的。

　　對于小企業來說，尋找市場價格縫隙帶，一定要把握以下三個方面：

　　一是，這個價格縫隙帶一定不能是消費盲區，不能改變消費者的消費習慣，不能創造消費難以轉移的價格帶來引領消費者進行價格帶轉移，這需要花很長的時間-全球品牌網-成本和資源成本進行教育和等待的;

　　二是，你選擇的這個價格帶是你品牌能夠支撐的價格帶，而且這個價格帶不需要花太長時間進行教育引導消費者;

　　三是，這個價格帶是你所在的銷售區域，不是競爭最為激烈的價格帶，或者是強勢競爭對手看不上或者疏忽的價格縫隙，來攻擊競爭對手。

　　如果小企業在進行產品定位上沒有把握住以上三個方面，你可能陷入到你栽樹，他人乘涼，或者陷入直接與競爭對手耗戰的對抗中，而消費者看不到你的付出，他們大多數人只會選擇品牌影響力很強的產品，而不是選擇你。

　　2、主導產品一定要有一個好名字，和獨特的銷售賣點，否則你很難讓消費者記住或從蕓蕓眾產品脫穎而出;

　　對于小企業來說，你的產品名字，必須把握這四個方面：

　　一是，讀起來要朗朗上口，不拗口;

　　二是，或與地方特色、社會的民俗民風文化或與有一定的聯系;

　　三是，或與企業自身的標志性的東西有一定的聯系;

　　四是，產品的名字一定要有一定的延伸性。

　　特勞特甚至認為這是最重要的營銷決策。一個好的名字能讓產品瞬間在消費者頭腦中生根并引發正面聯系。

　　至于獨特產品銷售賣點，這對于小企業來說，可能很具挑戰性，但卻是最容易做到的，因為獨特的銷售賣點，往往多是概念性的價值點，并非一定要依托真正的技術支撐和工藝支撐等。

　　對于小企業來說，只有在主流的銷售賣點上，進行差異化的概念塑造或升級。比如王老吉的“怕上火”，營養快線的“18種營養元素”，樂百氏“27層過濾”、農夫山泉有點甜，海爾的雙動力，小小神童、小天鵝的水魔方等，但必須把握這個概念點對于消費者和你的客戶來說，很容易記憶，很容易傳播就行了，并非一定要進行顛覆性創新。

　　因為小企業，一是沒有能力進行顛覆性的創造新的功能賣點，二是即使有你能力創造改變主流觀念的獨特賣點，但是也沒有能力進行推廣教育消費者，推廣力不到，公信力就不足，很容易成為先烈。

　　3、產品自身的賣相一定要強，讓產品本身就具備銷售力

　　一是，好的包裝。包裝要能產生吸引力和沖擊力，所以要把包裝作成一個視覺廣告，一個無聲的文案。在白酒界，養生堂的每一個新產品都在包裝上下足了功夫，如農夫果園。讓消費者看到產品就感覺物超所值或者看到就愿意嘗試購買，能夠從感官俘獲他們的心。

　　二是，一定要跳。意思是說產品在終端陳列時很容易從眾多競品中跳出來，刺激消費者的眼球。這并不是要求包裝多么精美，檔次多么高檔，而是在同等材料、價格的基礎上，產品設計的某些表現元素一定要有自己的獨特風格，而且這個風格一定能夠搶占消費者的眼球，俘獲消費者的心。

　　三是，若有強有力的盒內促銷，一定要在外盒上表現出來，告知消費者，因為這也是產品的賣點之一。或者產品的內瓶要讓消費者感覺有一定的收集價值，或者可以用于別的方面，這容易初次刺激消費者前幾次好奇性的購買，對于小企業要的就是這個效果。因為消費者連續三次消費這個產品，就容易形成習慣，等對手還沒有出來更有殺傷力的東西時，你的市場分量是逐漸增加的。而且對于這樣的異性瓶，最好能夠在外包裝上體現出來，這樣不僅跳而且很容易吸引消費者。異型瓶只要不是易損的，容易批量的生產的，小企業是可以考慮在這個方面進行創新的，來增加產品本身的賣點。因為只要材料一樣，成本是差不多的，只是多了個模具開發費用，而且生產達到一定的量時，模具費用是返還給企業的。

　　四是，包裝的開啟方法一定要方便，我見過許多產品，設計的很有特色，有很強的賣點，但美中不足，就是開啟很不方便，造成許多消費者，在試用一次過后，不愿意二次消費。

　　4、合理的渠道利潤安排，是保證渠道主推的關鍵

　　對小企業來說，你的產品首先賣給的不是消費者，而是渠道，你必須首先成為渠道品牌，首先渠道接受你的產品，接受了你帶給他們的利益點，而愿意為這個利益點付出，就是不停得推銷你的產品，這是最為關鍵的。

　　小企業的成長離不開渠道的支撐，離開了渠道，對于小企業來說，根本就是無根之本。

　　如何給予渠道合理的利潤安排，既不能過于高出競爭對手的利潤，也不能和競爭對手差不多，高了可能是你一次性把渠道利潤透支，而客戶對渠道利潤的要求是逐漸遞加的，在你的產品還沒有成為暢銷產品之時，你還需要三波以上渠道促銷活動，來助推客戶銷售的積極性的。(這里渠道主要指終端)。

　　所以，我們在制定渠道利潤時，針對企業準備打造的主導產品，也就是未來能夠暢銷的產品，對于渠道利潤采取1.5法則。然后預留一定渠道空間，為后來的渠道促銷備用。

　　選定區域，聚焦兵力，要做就做到位

　　有這樣一句話，選對市場，就是選擇勝利。要首先找到競爭對手在這個區域同樣的薄弱點進行強勢運作。也就是說，我們要在競爭對手的軟肋之處市場打硬仗，用速度與對抗擊倒對手。

　　小企業產品選擇目標市場的有四個重要條件：

　　條件一、有足夠的市場容量;

　　目標市場不能是太小市場，而是強大對手的薄弱市場，有足夠市場容量，目標需要足夠的投入，只有足夠的市場容量才能最后分攤根據地市場的投入。

　　條件二：不是對手的主打市場

　　若這個市場是強勢競爭對手的主導區域，而且產品在這里非常強勢，你主導產品恰恰和他的主導產品價格帶重疊，這就是很危險的一個市場，硬碰硬你根本沒有多少能夠贏得機會。

　　條件三：經銷商的有效配合

　　目標市場建設不能成為政策黑洞，不能成為拼消耗的戰場，一定要有一個能夠和廠家相輔相成，共同配合經銷商，共同打天下才能容易成功，否則，無論你的鋪市行動，還是動銷措施，還是消費者拉動等，都很難執行到位，造成產品的不死不活。

　　條件四：能夠撬動周邊市場

　　目標市場的價值不僅在于它本身的銷量，而且更在于他的杠桿效應的支點，通過一個市場的崛起，撬動周邊市場，才能夠使目標市場的價值極大化。

　　一家生產速食品的企業，在眾多的同類產品中沒有知名度，也沒有價格競爭力，一直打不開市場。我們經過市場調查發現，城市市場已經成為過度競爭的市場，如果繼續在城市市場與眾多的名牌產品展開競爭，無疑于雞蛋碰石頭，而該企業的產品在城鄉結合處和農村具有廣闊的市場，有其它企業無可比擬的優勢。于是果斷地轉向開拓農村市場，僅僅三個月的時間，沒有一分錢的廣告投入，沒有進行一次公關活動，沒有招聘一個新銷售人員，很快就打開了市場，產品脫銷，生產工人加班加點也供應不上。

　　對于小企業來說，想讓你產品對抗大企業的品牌產品，必須采取聚焦局域，集中一切優勢資源，進行全力合圍。

　　你要把區域聚到你的政策、你的資源能夠滿足甚至還有盈余的小區域市場，可以是一個鎮甚至可以一個小片區，甚至幾個標桿性店里。

　　也就是說，當我們在操作弱勢市場過程中，必須向競爭對手發起強力市場發起攻擊的時候，我們必須投入高于競爭對手3倍以上的人財物(戰爭上3倍兵力原則)，促使我們的產品流像萬枚齊發手榴彈一樣砸向競爭對手的堡壘，才有可能沖垮和沖走競爭對手。

　　許多企業在政策投放通常是“量入為出”，銷量大市場政策多。但是，小區域市場作戰時恰恰不能“量入為出”，應該根據未來銷量投放政策，即按照未來市場形成后的銷量投入政策。這樣的做法當然有風險，但是在小區域市場建設試點時，因為市場范圍不大，所以風險能夠承擔。

　　一般小區域市場必須采取的“以資源換時間”、“以資源換市場”。“以十當一”“要賭不要試”

　　小區域市場建設時投放政策最忌諱“添油戰術”，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發力，很難讓弱勢市場改變過來。

　　對于人力資源投放，分片包干、畫地為牢是小區域市場建設的大忌。

　　小區域市場建設要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，小區域市場的人員政策就會與其他市場產生沖突，“提成制”、“包干制”肯定不適用。

　　人員投放原則，可以分為兩個階段：

　　一是，開發階段以廠家人員為主，采取人海戰術;

　　二是，等有足夠的銷量，進入市場維護階段，可以以經銷商的人員為主。