如何讓員工認同企業(yè)文化？

　　很多企業(yè)之所以文化建設流于形式，根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中，只存在于口頭表述中，沒有得到員工的理解和認同，沒有轉化為員工的日常工作行為。

　　海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現和企業(yè)目標的實現結合起來。”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業(yè)文化成敗的關鍵。

　　讓員工參與企業(yè)文化建設

　　一、廣泛征求意見

　　任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經歷了這么多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進行變革時，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結果往往是“手術很成功，只是病人死了”。

　　很多人把企業(yè)文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產生的。

　　二、與員工的日常工作結合起來

　　企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

　　在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒展咀龅钠髽I(yè)文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結合企業(yè)文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

　　讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經從傳統(tǒng)的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

　　另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時，發(fā)現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對員工價值的提升。績效考核的目的應該是發(fā)現工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績，進而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中，只重視對業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。

　　以身作則，最為關鍵

　　一、企業(yè)高層的角色

　　作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

　　二、從點滴做起

　　很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

　　理念故事化，故事理念化，并進行宣傳

　　一、理念故事化

　　企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。

　　二、故事理念化

　　在企業(yè)文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

　　三、溝通渠道建設

　　企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產生改變，并逐漸改變自己的行為。