人事震蕩：沃爾瑪刮骨療傷

　　入華以來最劇烈一次人事動蕩背后，是沃爾瑪為不自律所支付的沉重代價。

　　看起來也太巧了—在沃爾瑪整合好又多大限5月26日之前，沃爾瑪中國區(qū)首席運營官羅世誠(Rob Cissell)和沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官羅睿瀾(Roland Lawrence)先后于近期離開沃爾瑪，媒體因此口徑一致地將其解讀為“整合好又多不利”而“尋求個人發(fā)展主動離職”。

　　真相卻非如此。據(jù)本刊調(diào)查，羅世誠和羅睿瀾并非主動離職，而被美國總部“請出”沃爾瑪；而且，此次開除名單也不止于此，還包括在沃爾瑪工作了19年、分管營運的中國區(qū)副總裁向國榮，分管財務(wù)的中國區(qū)副總裁等數(shù)名高管。這是沃爾瑪進入中國以來，層級最高、波及面最廣的人事動蕩。

　　美國總部何以動怒至此？據(jù)知情者稱，數(shù)名高管可能涉及財務(wù)問題，沃爾瑪官方對此予以否認。事實上，此前中國區(qū)的一些事件，背離了其引以為傲的“正直和誠信”的公司文化—2月爆出家樂福、沃爾瑪價格欺詐事件；3月，沃爾瑪又因重慶門店出售過期板鴨而遭受工商局處罰。鮮為人知的事實還包括，負責(zé)沃爾瑪農(nóng)超對接項目的前鮮食部總監(jiān)也因受賄而被公司開除。

　　這可被視為沃爾瑪三年多以來急劇變化的結(jié)果。從2007年2月中國區(qū)總裁陳耀昌走馬上任至今，管理人員悉數(shù)更新。公司高層更迭本無可指摘，但在來自總部的持續(xù)壓力下，沃爾瑪中國不得不采取拔苗助長的策略。

　　一位在沃爾瑪工作了十幾年的管理層感嘆說，從進入中國市場不久的1990年代起，沃爾瑪就將中國視為最有潛力的市場，但卻因模式問題遲遲未能盈利，開店速度亦不能加快，眼睜睜看著家樂福這樣的競爭對手從供應(yīng)商處獲利。近兩年，沃爾瑪在美國也遭遇銷量上漲瓶頸，更多的增長希望寄托于中國這樣的新興市場。很大程度上，陳耀昌的到任就是為了解決沃爾瑪?shù)挠麊栴}。因此，雖然后來的改變(例如向供應(yīng)商收錢)和沃爾瑪一貫堅持的做法有出入，美國總部卻愿意給出時間予以觀望。

　　越來越重的業(yè)績壓力進一步擠壓了沃爾瑪文化的生存空間。采取向供應(yīng)商收費的模式、一系列包括裁員等在內(nèi)的“剪刀手”措施均埋下隱患。

　　盡管違規(guī)是個別現(xiàn)象，但在過于焦急和忙碌的氛圍中，原本透明、耿直的公司文化被無形中忽略了。今年以來的種種跡象，給了沃爾瑪深度反思的機會。就在動蕩的5月，沃爾瑪啟動為期兩個月的“誠信季”活動，不僅在公司內(nèi)部推進文化建設(shè)，還向顧客代表頒發(fā)“誠信監(jiān)督員”的聘書，該監(jiān)督制度將在全國范圍內(nèi)推廣。

　　可見，在危機下，沃爾瑪正在開展一場回歸傳統(tǒng)的變革。

　　失衡

　　在變革之前，還是有必須回溯下沃爾瑪如何在超速發(fā)展中失衡。

　　“短短三年多時間，沃爾瑪?shù)淖兓呀?jīng)翻天覆地了。”一名沃爾瑪管理層向本刊感慨說。

　　標志性的沃爾瑪藍色不再在門店被強調(diào)，貨品陳列、促銷標牌、商品價簽都已經(jīng)喪失了原本一眼看去就容易辨識的沃爾瑪特色，以前令人稱道的服務(wù)質(zhì)量也在下滑。“一些老同事，進入商場，已經(jīng)認不出這是沃爾瑪商場了，和其他賣場沒什么兩樣。”上述員工說。

　　包括成本和競爭在內(nèi)的多重壓力下，沃爾瑪正在失去原有的個性。

　　陳耀昌到任后，開始大刀闊斧降低成本。一些運送顧客的門店班車被直接砍去。針對門店員工的裁員并未因2009年4月頗受關(guān)注和指責(zé)的“優(yōu)化”事件而停止。據(jù)悉，過去沃爾瑪一個門店的員工人數(shù)在400人左右，現(xiàn)在被砍至270人，甚至有些不足240?人。

　　過期板鴨事件也反應(yīng)了難以抵抗的成本壓力。向來信奉合規(guī)文化的沃爾瑪以前無論對售賣商品還是自用品的保質(zhì)期都會定時巡店抽查，員工也相對自律。但這次，重慶門店卻為了減少損耗而控制成本，出售過期產(chǎn)品。

　　成本降低的同時，還必須提高盈利。“陳挑了個相對簡單的方法。”上述沃爾瑪老員工說：“你去問采購在干嗎？天天都在收賬。”事實上，這種家樂福式的做法讓很多老員工頗為失望，但也深感無奈，因為中國供應(yīng)商為控制價格而不愿降低進貨價格，情愿選擇付出進場費。這更容易發(fā)生員工受賄事件。在沃爾瑪，這樣的行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即開除。

　　但這輛巨型列車在超速狀態(tài)下逐漸失控。過去兩年來，為單純追求門店數(shù)量的添加，很多過去不被批準的選址均被審批通過，但銷售業(yè)績卻欠佳，日銷售額不足10萬元(這是個接近盈利底線的數(shù)字)的新賣場不在少數(shù)。與此同時，浮躁的風(fēng)氣在公司內(nèi)部彌漫開來，沃爾瑪成為了各種展會的熱心參與者，這些展會的布置動輒花費幾萬甚至十幾萬元，對利潤微薄的零售公司，“我們要賣多少瓶可樂才能支付這些費用？以前沃爾瑪提倡的可是節(jié)約。”上述老員工說。管理層也熱衷于高調(diào)地拋頭露臉于各種政府組織的活動中，宣揚的是沃爾瑪重視女性領(lǐng)導(dǎo)人、在可持續(xù)發(fā)展上的努力—這些的確值得肯定，但沃爾瑪賴以生存的合規(guī)文化，卻少見提及。

　　事實上，此次人事震蕩對沃爾瑪來說并非糟糕透頂，這家至今以美好生活為目標的零售商，并非沒有意識到這些問題。及時割除“毒瘤”，以自上而下的形式宣布嚴正立場，恰恰表明了沃爾瑪?shù)幕貧w決心?，F(xiàn)在，在公司各部門，“回歸”成了被強調(diào)的主題。而根據(jù)沃爾瑪官方聲明，現(xiàn)任沃爾瑪智利首席財務(wù)官Mario-José Medina將出任沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官；曾在沃爾瑪百貨有限公司多個部門擔(dān)任高級副總裁的Del Sloneker將出任沃爾瑪中國大賣場專門負責(zé)商場營運的首席營運官。接下來，新團隊將率領(lǐng)這個零售業(yè)的榜樣解決橫亙在外資零售商面前的難題：怎樣協(xié)調(diào)短期盈利與長期發(fā)展的矛盾？何時能探索出一種摒棄向供應(yīng)商收費的本土化盈利模式？