領導者要成為高效的問題發現者

　　出色的領導者不僅知道如何解決問題，他們還懂得如何發現問題。他們能夠通過檢測發現煙霧，而不僅是在發生火災后試圖撲滅大火

　　“防患于未然”不再是一種可遇而不可求的個人天賦，而是一種可以培養的技能，是一種可以打造的組織能力。

　　很多組織致力于提高不同層次的員工解決問題的能力。然而，有沒有人花時間去思考這樣一個問題：如何在問題演變成大規模的失敗之前發現？

　　一個人不可能在看不到問題的情況下問題不明確，或尚未暴露時解決問題。不幸的是，由于各種原因，問題會繼續在組織中潛藏很長的時間。恰當處理問題之前我們必須首先發現問題，才能夠為你的組織帶來強大競爭力。如何將領導者轉變成一個高效的問題發現者？

　　直面問題

　　大多數個人和組織并不以積極的態度看待問題。他們將問題視為異常狀態，是必須不惜一切代價避免的。不管怎樣，出現問題預示著可能無法達成組織的目標。大多數管理者不喜歡討論問題，他們當然也不愿意看到自己的部門暴露出種種問題。他們擔心別人看到問題后，會認為這是管理者無能的表現，說明他無力自己解決問題。總之，很多人都持這樣的觀點：最好的管理者不會跟他人分享問題，他們總是不動聲色地、有效地解決問題。當自己的部門出現小失敗時，大多數管理者的第一反應是否認。

　　然而，有些組織對待問題的觀點卻截然相反。他們認為小失敗是非常正常的。即使非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進的管理技術，還是會發生問題。這些組織通常能欣然接受問題。豐田公司對組織內每天發生的小問題表現出截然不同的態度，將問題視為學習和改進的機會。

　　不管多小的失誤，組織都把它們視為一個整體系統中的窗口。他們認為小失誤預示著系統的其他部分有可能出現問題。這和大多數組織的觀點完全不同，大多數組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨立的問題。而在這些組織里，他們認為沒有孤立的失敗和疑點，導致失敗的因果鏈被長期而廣泛地根植于系統之中。

　　多年來，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車制造業的美譽度。專家們將這些歸因于所謂的“豐田生產系統（ToyotaProductionSystem）”，這種生產模式強調持續的改進。正如很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線工人都有發現問題的“拉燈”權力，從而提醒產品存在潛在缺陷或進程問題。如果不能及時解決這些問題，豐田會停止整條裝配生產線。這種體制本質上賦予了豐田工廠內的每一個人這種權力，使大家都有可能成為問題發現者。豐田產品質量飆升，是因為豐田在制造中發現問題的時間遠比其他汽車制造商早。豐田發現如果不縮小問題發現和問題發生之間的時間差，導致嚴重失敗的可能性就會急劇增加。豐田明白，過早干預那些潛在問題，可能會發生一些誤報警的事件，但是結果證明，這總比問題發生并擴散后再去解決更劃算。

　　豐田這種對待問題的態度也同樣適用于高層管理和戰略決策。一個美國主管在2006年的《快速公司》上發表的一篇文章中，描述了他是如何認識到豐田公司的運作和普通的組織之間存在差異的。在他受雇豐田在肯塔基州的喬治敦工廠后不久，一次向高層管理進行匯報。當他講自己部門實施的一些成功舉措時，主管打斷了他的匯報。主管說：“我們都知道你是一個成功的管理者。否則，我們也不會雇用你。但是，請和我們談談你遇到的問題，這樣我們可以一起來想辦法解決這些問題。”

　　然而，近期的一些測試顯示，豐田的質量有所下滑。在《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）最近的采訪中，豐田的首席執行官渡邊捷昭說,已經注意到公司爆發性的增長可能會導致生產系統緊張。他意味深長地談到豐田公司對待問題的態度：

　　我意識到我們的系統可能延伸得過長。我們必須使問題明顯化，因為隱藏的問題最終會成為嚴重的威脅。一旦問題明顯化，即使我們沒有提早提醒工作人員這些問題，他們也會絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。

　　很多主管不會這么直率地談論自己管理的組織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪時卻說，他感覺他有責任“使問題浮出水面”。有時候，問題并不是敵人，真正的敵人是潛藏問題。

　　恐懼文化導致問題被隱藏

　　在組織中，有很多的原因導致問題一直被隱藏。首先，在很多企業里，人們害怕直言，尤其是害怕承認個人的錯誤或者為某個失敗負責，因為這樣可能會被邊緣化甚至被懲罰。第二，組織結構的復雜性好像密林，密集的大樹蓋使陽光很難照到地面。多重的組織層級、交叉的匯報關系，都使信息很難到達主要領導者那里。第三，把關人的存在以及權力會使領導者與壞消息絕緣，即便是出于善意，也會使信息被過濾。第四，過于強調正式分析而忽視直覺推理會使問題隱藏更長的時間。最后，許多組織沒有訓練員工怎樣去發現問題。如果他們被訓練如何去識別潛在的問題，在工作中應該注意怎樣的征兆，問題將會更快地浮出水面。

　　許多組織有這樣的一種氛圍：當人們看到某個問題或者自己犯了錯誤的時候，不愿意直言。

　　這些企業當然沒有設立“紅鉛筆獎”（這個獎授予給那些犯了某個錯誤，但是通過深究而發現了更好經營方法的員工）。我的同事艾米·埃德蒙森認為，這是因為這些企業缺少一種心理的安全感，也就是說每個人都害怕人際關系的冒險。這些冒險包括擔心被認為是一個麻煩制造者或者是被認為無知和愚笨。在一個低心理安全度的環境里，人們認為如果直言或者提出挑戰性的觀點，自己會受到斥責、被邊緣化，甚至受到懲罰。人們擔心承認錯誤或者指出問題會帶來負面影響。埃德蒙森在觀察中發現，當在一個“不安全”的環境中發現問題時，一線員工會有所行動。不過，他們不是將問題放在更廣的范圍內討論，以發現問題的系統性根源，而是傾向于用類似繃帶包扎的方法悄悄處理問題。

　　從長期來看，這種“繃帶包扎法”有百害而無一利。當各級管理者建立起官僚層級匯報制度、增大各級員工的權力距離或者不能承認自己的錯誤時，他們都在損害組織的心理安全。在泰迪熊制作公司，“紅鉛筆獎”是用來提高心理安全度的，借助這一做法，絕大多數問題和錯誤不會潛藏得太久。

　　摒棄直覺做出權衡

　　有些組織有一種強烈的分析文化。他們利用定量分析和結構化的框架來解決問題，做出決策。數據統治了決策過程，如果沒有豐富的統計數據資料，一個人不會去說服別人采納他的建議。盡管基于事實的問題解決方案有許多優點，但也有相當大的風險。在這種文化環境中，高層經理人會因為缺乏廣泛的數據資料和正式的分析，而很快就放棄直覺判斷。許多時候，直覺上是否正確會告訴經理人和他們的下屬哪兒可能有潛在的問題。早期的警示信號往往不是來源于大量的數據，而是來自于個人的直覺。當大量數據能夠證實的確存在問題的時候，組織要面對的問題已經嚴重得多了。

　　在一個強烈的分析文化中，員工會自我調節他們的直覺擔憂。他們害怕自己不能夠就所發現的問題提出足夠翔實的證據。一個經理人告訴我：“我在商學院的學習經歷，使我學會要依靠數據說話。當我們碰到一個問題時，數據分析的結論和我的直覺有時會截然相反，這時我總是放棄糾纏于心的直覺，而依靠數據。”

　　有時，面對眾多“噪音”干擾的環境，領導人感到很難分出真正的問題信號。如果為了識別某個信號是否意味著一個真正的威脅，而去收集所有必要的信息，成本無疑是高昂的。另一方面，有時實際上并無嚴重的威脅存在，但員工認為他發現了一個問題，提出了錯誤的警報。過多的錯誤警報會使組織的感覺器官趨于遲鈍，久而久之會降低對問題的警惕性。因此，當領導人在組織中尋找隱患時，不可避免地要權衡利弊。他們必須衡量為調查潛在問題所花費的時間和資源的成本和收益。當然，我們不可能總是在短時期內做出準確的判斷，這也是為何有些問題可能依然真實存在并且很嚴重，而我們卻選擇不再深究的原因所在。

　　最好的問題發現者如何面對這些挑戰的？首先，作為一個領導者沒有必要耗費過多的資源去發掘和檢查問題。有些領導者創造出快速而又低成本的詢問方法。豐田公司的“拉燈系統”就是高效檢查潛在問題的典型機制。每一次一線員工拉下報警繩，生產線停止的時候，并不意味著整個組織都會慢慢停下來。第二，最好的問題發現者將錯誤視為一個值得學習的機會。因為員工錯誤地給出警示信號而對他進行嚴厲批評將會嚴重挫傷他下次提出警示的積極性。相比，找出一個錯誤警示的成本來遏制員工言論的損失要大得多。

　　也許最為重要的是，領導者必須牢記發現問題的能力會隨著時間而逐步提高。你從噪音干擾中識別真正問題信號的能力將會逐步增強。一條信息是否意味著一個嚴重的問題，你將越來越駕輕就熟地做出判斷。總而言之，隨著人們重復地實踐，發現問題的成本會顯著地降低。

　　很多人害怕向組織提出存在的問題，而自己又無力解決，會讓自己在領導面前顯得很軟弱無能。他們擔心別人責備自己為什么不能獨立解決這些問題，或者責問他們為什么在一些無謂的事情上“浪費領導者的時間”。

　　因此，領導者需要超越單純地解決問題，在問題萌芽時就將其發現并消滅，從而防患于未然，帶領企業走向成功。