Le Chef Veut Devenir Efficace De Découverte

Excellent leader non seulement de savoir comment résoudre le problème, ils sont également savoir comment trouver le problème.

Ils peuvent par détection de fumée, et pas seulement en cas d'incendie après avoir essayé d'éteindre le feu

La "Prévention" n'est pas un don personnel ne peut pas venir à l'h?tel, mais une culture de compétences, une capacité d'organisation peut créer.

L'Organisation s'est engagée à améliorer les capacités de nombreux employés à différents niveaux de résolution de problèmes.

Toutefois, il n'y a personne de prendre le temps de réfléchir à cette question: comment le problème de l'évolution en défaite massive avant de découvrir?

Un homme ne peut pas en cas de ne pas voir la question n'est pas claire, ou n'a pas été exposée lorsque la résolution de problèmes.

Malheureusement, pour diverses raisons, la question va continuer dans les tissus potentiellement très longtemps.

Un traitement approprié des problèmes avant qu'on doit d'abord trouver le problème, afin de pouvoir apporter la forte compétitivité pour votre organisation.

Comment les dirigeants de se pformer en un problème de recherche efficace?

La plupart des personnes et organisations n'est pas une attitude positive à l'égard de la question.

Ils vont la question comme un état anormal, doit être évitée à tout prix.

De toute fa?on, le problème est de bon augure pour les objectifs de l'Organisation ne peut pas atteindre.

La plupart des gestionnaires n'aime pas de discuter de questions, bien s?r, ils ne veulent pas voir leur secteur exposé à de nombreux problèmes.

Ils ont peur que d'autres de voir le problème, il pense que c'est une expression de la gestion incompétente, montre qu'il est incapable de résoudre le problème moi - même.

En bref, beaucoup de gens l'avis qu'il ne serait pas les meilleurs gestionnaires partager avec un autre problème, ils sont toujours discrètement et efficacement à résoudre le problème.

Quand son propre service de petits échoue, la première réaction de la plupart des gestionnaires de nier.

Toutefois, du point de vue de certaines organisations de traiter les problèmes sont diamétralement opposés.

Ils pensent qu'un petit échec est très normal.

Même si beaucoup de succès de l'Organisation, même si la gestion de talents de la meilleure et la gestion de la technologie de pointe, ou peuvent avoir des problèmes.

Ces organisations peuvent généralement accepté.

Petit problème, Toyota dans les tissus se produisent chaque jour présentent des attitudes différentes, le problème peut être considérée comme une occasion d'apprendre et d'amélioration.

Si des erreurs la plus petite, de l'Organisation de les considérer comme un tout

Pendant de nombreuses années, Toyota à l'aide de ce procédé, leur propre réputation dans l'industrie automobile.

Les experts de ces attribuée au système de production de Toyota "(ToyotaProductionSystem)", le mode de production de souligner l'amélioration continue.

Comme vous le savez, "Toyota confère à chaque travailleur a trouvé la lampe" de puissance, ainsi que des produits de problèmes de défauts potentiels ou de processus.

Si on ne peut pas résoudre ces problèmes, Toyota s'arrête toute la ligne de production.

Ce système donne sur la nature de cette autorité de chaque usine Toyota, de sorte que tout le monde peut devenir un problème.

Toyota de la qualité des produits a augmenté, c'est parce que Toyota dans la fabrication d'un problème beaucoup plus de temps que d'autres constructeurs t?t.

Toyota n'est pas réduit le temps de découvrir si l'apparition et la question de la différence entre une découverte, une forte augmentation de la possibilité d'échec.

Toyota de comprendre, d'intervenir dans les problèmes potentiels prématurément, susceptible de certains événements de fausse alarme, mais les résultats montrent que, après c'est mieux que de problèmes et de diffusion pour régler le plus rentable.

L'attitude de traiter de cette question de Toyota s'applique également aux responsables de la gestion et de la

Toutefois, certains tests récents, Toyota de qualité est à la baisse.

Dans le Harvard Business Review (HarvardBusinessReview) dans une récente interview, McNair, chef de l'exécutif de Guandu c?té Toyota Zhao, a pris note de la société de croissance explosive peut entra?ner la production de système nerveux.

Il a parlé de l'attitude de manière significative la Toyota de traiter de questions:

J'ai conscience de notre système peut s'étendre trop longtemps.

Nous devons faire de questions clairement, car des problèmes cachés pourrait finalement devenir une menace sérieuse.

Une fois que le problème évident, même si nous n'avons pas d'avance de rappeler le personnel à ces questions, ils vont la cervelle pour trouver une solution.

De nombreux compétentes ne sera pas aussi franc sur les défauts de son organisation de gestion.

En revanche, dit Watanabe, dans une interview qu'il a la responsabilité de "faire de la question de la surface".

Parfois, le problème n 'est pas l' ennemi, mais l 'ennemi réel est le problème de la dissimulation.

La culture de la peur cache les problèmes.

Au sein de l 'Organisation, il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les problèmes ont été dissimulés.

Premièrement, dans de nombreuses entreprises, les gens ont peur de parler franchement, en particulier de reconna?tre des erreurs personnelles ou d 'être responsables d' un échec, car cela risque d 'être marginalisé, voire puni.

Deuxièmement, la complexité de la structure organisationnelle est telle que la forêt est dense et que la densité des couvertures d 'arbres rend difficile l' éclairage du soleil sur le sol.

La multiplicité des niveaux d 'Organisation et des rapports intersectoriels rend l' information difficile d 'atteindre les principaux responsables.

Troisièmement, l 'existence et le pouvoir d' un détenu peuvent isoler les dirigeants des mauvaises nouvelles et, même de bonne foi, filtrer l 'information.

Quatrièmement, en mettant trop l 'accent sur l' analyse formelle sans tenir compte du raisonnement intuitif, on risque de dissimuler le problème plus longtemps.

Enfin, de nombreuses organisations n 'ont pas formé leur personnel à la détection des problèmes.

S' ils sont entra?nés à identifier des problèmes potentiels et à prendre en compte les signes dans leur travail, les problèmes surgiront plus rapidement.

Dans de nombreuses organisations, les gens hésitent à parler franchement lorsqu 'ils voient un problème ou lorsqu' ils commettent eux - mêmes des erreurs.

Bien s?r, ces entreprises n 'ont pas créé le prix du crayon rouge (qui est décerné à des employés qui ont commis une erreur mais qui ont trouvé de meilleures méthodes d' exploitation grace à des recherches approfondies).

Mon collègue Amy Edmondson pense que c 'est parce que ces entreprises manquent d' un sentiment de sécurité psychologique, c 'est - à - dire parce que tout le monde craint les risques de relations humaines.

Parmi ces risques, on peut citer la crainte d 'être per?ue comme un trouble ou comme ignorant et stupide.

Dans un environnement caractérisé par un faible niveau de sécurité mentale, les gens pensent qu 'ils sont stigmatisés, marginalisés, voire punis s' ils sont francs ou s' ils présentent des opinions difficiles.

On craint que la reconnaissance des erreurs ou l 'indication des problèmes n' ait un effet négatif.

Edmondson a constaté que le Syndicat des travailleurs de première ligne avait agi lorsque des problèmes avaient été détectés dans un environnement ? peu s?r ?.

Toutefois, au lieu d 'aborder le problème dans un contexte plus large pour en identifier les causes systémiques, ils préfèrent le traiter discrètement de la même manière que les pansements.

à long terme, ce ? pansement ? a des conséquences catastrophiques et n 'est pas rentable.

La sécurité psychologique de l 'Organisation est compromise lorsque les cadres à tous les niveaux mettent en place des systèmes bureaucratiques d' établissement de rapports, accroissent la distance hiérarchique entre les fonctionnaires à tous les niveaux ou ne reconnaissent pas leurs erreurs.

Dans la société Teddy Bear products, le prix du crayon rouge est utilisé pour améliorer la sécurité psychologique, ce qui permet à la grande majorité des problèmes et des erreurs de se cacher trop longtemps.

Rejeter l 'instinct

Certaines organisations ont une forte culture analytique.

Ils utilisent des analyses quantitatives et des cadres structurés pour résoudre les problèmes et prendre des décisions.

Les données dominent le processus de prise de décisions et, en l 'absence de statistiques abondantes, nul ne peut convaincre les autres d' adopter ses recommandations.

Si les solutions fondées sur les faits présentent de nombreux avantages, elles comportent également des risques considérables.

Dans ce contexte culturel, les cadres supérieurs renoncent rapidement à leur jugement intuitif en raison de l 'absence de données détaillées et d' analyses officielles.

Dans de nombreux cas, la question de savoir si l 'intuition est correcte peut poser des problèmes aux directeurs et à leurs subordonnés.

Les premiers signaux d 'alerte proviennent souvent non pas d' un grand nombre de données, mais d 'une intuition personnelle.

Les problèmes auxquels l 'Organisation doit faire face sont beaucoup plus graves lorsque de nombreuses données confirment qu' il y a effectivement des problèmes.

Dans une forte culture analytique, les employés s' adaptent à leurs préoccupations intuitives.

Ils craignent de ne pas être en mesure de fournir des preuves suffisantes des problèmes qu 'ils ont découverts.

Un manager m 'a dit: "mon expérience d' études à l 'école de commerce m' a permis d 'apprendre à utiliser les données pour parler.

Lorsque nous rencontrons un problème, les conclusions de l 'analyse des données sont parfois tout à fait opposées à mes intuitions.

Dans certains cas, les dirigeants éprouvent des difficultés à déceler de véritables problèmes face à de nombreux environnements perturbés par le bruit.

Le co?t de la collecte de toutes les informations nécessaires pour déterminer si un signal représente une menace réelle est indubitablement élevé.

D 'autre part, il n' y a pas toujours de menace grave, mais l 'employé pense qu' il a découvert un problème et a donné une fausse alerte.

Un nombre excessif d 'alertes erronées peut entra?ner un affaiblissement du tissu sensoriel et, à long terme, réduire la vigilance à l' égard du problème.

C 'est pourquoi il est inévitable que les dirigeants mettent en balance les avantages et les inconvénients lorsqu' ils recherchent des problèmes au sein de l 'Organisation.

Ils doivent mesurer les co?ts et les avantages du temps et des ressources consacrés aux enquêtes sur les problèmes potentiels.

Bien entendu, nous ne pouvons pas toujours faire des jugements exacts en un laps de temps court, et c 'est la raison pour laquelle certains problèmes peuvent encore être réels et graves, alors que nous avons choisi de ne plus les approfondir.

Comment les meilleurs enquêteurs peuvent - ils relever ces défis?

Premièrement, en tant que chef de file, il n 'est pas nécessaire de consacrer trop de ressources à la recherche et à l' examen des problèmes.

Certains ont créé des méthodes d 'interrogation rapides et peu co?teuses.

Toyota Light Systems est un mécanisme classique d 'examen efficace des problèmes potentiels.

Chaque fois que le personnel de première ligne descend le cordon d 'alarme et que la ligne de production cesse, cela ne veut pas dire que l' ensemble de l 'Organisation s' arrête lentement.

Deuxièmement, la meilleure personne qui découvre le problème considère l 'erreur comme une occasion d' apprendre.

Le fait de le critiquer sévèrement parce qu 'il a donné un signal d' avertissement erroné de la part d 'un employé compromettrait gravement sa motivation de le mettre en garde la prochaine fois.

Il est beaucoup plus co?teux de trouver un avertissement erroné pour contenir la rhétorique du personnel.

Peut - être plus important encore, les dirigeants doivent garder à l 'esprit que la capacité de déceler les problèmes s' améliorera au fil du temps.

Votre capacité d 'identifier le vrai problème à partir de l' interférence sonore s' améliorera progressivement.

Un message signifie - t - il un problème grave, et vous serez de plus en plus rapide à juger?

Dans l 'ensemble, le co?t de la détection des problèmes diminue considérablement à mesure que la pratique se répète.

Beaucoup craignent de poser des problèmes à l 'Organisation et de ne pas pouvoir les résoudre eux - mêmes, ce qui les rend impuissants devant leurs dirigeants.

Ils s' inquiètent de ce que les autres se reprochent de ne pas pouvoir résoudre ces problèmes en toute indépendance ou de ce qu 'ils ont fait pour ? gaspiller le temps de leurs dirigeants ? sur des questions absurdes.

Les dirigeants doivent donc aller au - delà de la simple résolution des problèmes et les déceler et les éliminer dès leur apparition, afin de prévenir les risques et de conduire les entreprises vers le succès.