解析企業預算管理的四大問題

　　一、預算管理制定主體的定位

　　(一)誰參與制定預算?企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算管理制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能(如以銷定產)，銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享;但如果預算管理的目標之一是發揮管理控制職能(如作為業績評價標準)，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算管理劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

　　因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算管理的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算管理的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算管理的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算管理并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算管理方案。

　　(二)設置預算委員會。預算管理委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算管理委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算管理委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算管理的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算管理實施過程中出現的各部門矛盾(類似于內部仲裁委員會);隨時發現企業活動與預算管理的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算管理進行調整。

　　預算管理委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算管理要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算管理中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精干、高效、統一。

　　二、預算管理制定流程的重構

　　計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算管理指標的總量，然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算管理制定流程能夠將企業目標直接體現到預算管理之中，體現了預算管理的強制性和權威性，但由于這種預算管理流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算管理難以發揮其計劃、協調和控制作用。

　　在對“自上而下”制定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算管理委員會(或上級部門)進行綜合，確定預算管理總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。

　　預算管理的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。預算管理制定流程進行如下設計：(1)首先由預算管理委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值;(2)將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督;(3)預算管理委員會據此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門;(4)各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算管理委員會審核和匯總;(5)預算管理委員會據以編制全面預算，并分發各職能部門。

　　三、預算管理編制基礎的選擇

　　現行預算管理一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動并不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。

　　既然歷年制不適合于長期預算管理，本文認為，應以企業周期(包括企業生命周期和產品生命周期)為預算管理編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業采用周期制來編制預算。

　　周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒于歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。

　　四、預算管理實施的思考

　　(一)避免目標置換。預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算管理控制力度，二是預算管理指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算管理目標和企業目標的偏離。為了防止預算管理控制中出現目標置換，一方面應當使預算管理更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算管理控制力度，使預算管理具有一定的靈活性。

　　(二)避免過繁過細。有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算管理并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

　　(三)避免因循守舊。預算管理制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算管理控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

　　(四)避免一成不變。預算管理制定出來以后，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。