如何成為價值創造型財務部門

　　每個公司財務部門面臨的企業的情況不一樣，要作出的改變自然也不一樣。改變地原則是先易后難，循序漸進。我就以一個朋友的事情為例來說明“改變帶來價值”。對于一個有追求、有理想的財務部門，也不會僅僅滿足于后勤支持服務部門的定位從而謀求轉型和發展，成為記賬型支持服務部門、控制型管理部門、價值型推進部門三者具備的財務部門，希望在公司的未來規劃、經營決策、執行控制、績效評價等智能化的工作方面發揮應有的作用。

　　我們不轉型，就老老實實地做一個記賬算賬報賬的會計可不可以?這當然可以。但是，大家是否思考過自己工作的意義和價值?大家都剛剛寫完年度工作總結，是否發現把去年的工作總結找出來改改日期和數字今年可以繼續使用?如果是，那么可以說我們在過去的一年里沒什么進步，財務部門的工作也沒有什么成績和亮點。

　　當然，我們可以不思進取，就是要做一些最基本的標準化工作，比如原始票據整理、憑證錄入、賬簿登記。但是，我要提醒大家的是，標準化的工作將越來越多地被機器所替代!如果不轉型，將意味著我們會計人員有可能會失業——只有智能化的規劃、決策、控制、評價等工作，才不會被機器所取代。

　　很多人認為上述說法是“狼來了”似地嘩眾取寵，上世紀九十年代計算機普及的時候就曾經有人提出類似的觀點，但是現今財務和會計人員并沒有被計算機所替代。我要說地是：也許你還沒有感覺到危機，但是有越來越多地案例表明，這次是“狼真地來了”!大公司的基礎標準化會計工作將越來越多地通過共享服務中心來完成。不說英特爾、IBM等國際公司，我國的中興通訊、華為、中國石化、中國電信等等公司都已經有財務共享服務中心，并且越來越多的公司在建設或者打算建設共享服務中心。

　　共享服務中心極大地提升了基礎會計工作的效率，原來需要10000名會計人員處理的基礎會計工作也許只要2000名甚至更少的人來完成，而剩下的8000名會計人員要么轉型成為智能化管理會計人員，要么就是失業。大公司的財務部門架構已經或將會發生巨大的變化，從原來的職能式結構轉為與公司發展相適應的戰略財務(價值創造)、業務財務(管理與控制)、共享服務中心(基礎標準化工作)、職能財務(資金、稅收等)。我接觸的一些國內大型公司的首席財務官現在面臨的最大煩惱是共享服務中心建設后原來多出來的會計人員怎么安排的問題。

　　有人會說，我只是在小企業從事財務工作，不會面臨類似大公司的改革。小企業的財務會計人員在未來面臨的挑戰是社會化的共享服務中心——代理記賬公司。因此，借用最時髦的詞語“供給側改革”，我國的會計人員也需要進行供給側改革——我國有將近2000萬會計人員，可見并不缺乏會計人員，但是懂戰略、懂投融資、懂管理、懂控制的財務人員太少了。

　　有一些朋友提出，在大多數企業，財務部門本身就是弱勢部門，中國企業財務總監(總會計師)們的生存環境不理想，在歐美企業中的首席財務官是往往企業公認的二把手或三把手，但在中國企業中的財務總監(總會計師)即使能進入企業領導層，往往也是排名在最后的領導。因此，要從記賬型財務轉為價值創造型財務很難。再者，雖然很多從事財務工作的朋友提出財務部門不應該僅僅是后勤支持服務部門還應該是價值創造部門，但是在絕大多數非財務管理人員根深蒂固的觀念中，財務部門就應該只是一家公司的后勤支持服務部門(包括任正非郵件中對財務部門的定位也是如此)，因此財務轉型很難得到公司其他高層的支持，這一工作可謂難上加難。

　　我個人的看法是：正因為難，所以才有價值;我們一時無法改變外部的環境和他人的觀念，我們現時可以改變的是我們自己;財務轉型不僅僅是企業管理高層是不是重視的問題，而是我們自己是不是具備轉型的意識和能力的問題;作為財務部門能不能樹立起權威成為強勢部門，關鍵是要在工作中讓大家看到我們對公司的發展帶來幫助。一家公司的財務部門僅僅是后勤支持服務部門，還是同時是后勤支持服務和價值創造部門，說到底，不是財務部門自說自話可以定，也不是領導講話可以定，而是需要財務部門通過工作所帶來的實實在在的業績來確定。

　　雖然我們一再說要成為價值創造型財務部門，但是財務部門真正要創造價值是很難的。財務部門的價值什么時候體現?有朋友把財務部門的價值創造體現歸為稅務籌劃、外匯風險管理、資金管理與降低資金成本、充分利用各種政策優惠等等，我也表示贊同，這是財務部門職能業務價值的體現。這些方面體現的是財務部門本職工作中較有價值的部分，但依然沒有跳出財務來看待財務工作的價值，也依然很難讓公司管理高層和其他部門認同財務部門是公司的價值創造部門。我認為，我們在做好創造價值的財務本職工作同時，要跳出財務來看財務——財務是公司的一種能力，如同公司的研發能力、營銷能力等等，在為公司創造價值。

　　那么，什么時候財務會體現為公司的一種能力呢?我把這種能力歸結為六個字：改變帶來價值。當財務部門的工作給一家公司的管理和業務帶來好的改變的時候，才能讓大家切實感受到財務部門的工作價值和業績，這個時候，不用我們說，企業領導層的觀念也會自然而然隨之改變，財務部門在一家公司中也會自然成為專業、權威的強勢部門。這種改變，要從我們財務部門自身開始，從提升我們自己的實力開始。

　　我的朋友1999年研究生畢業后進入了總部在北京的一家央企的財務部門，工作表現優秀，過了幾年公司要提拔他，但是總部沒有合適位置，因此就把他外派到了下屬的一家在外省的二級集團公司擔任總會計師。這家二級公司的高管除了他來自北京外，其他高管都是出自本省當地。這種情況下，大家都懂得，他剛到任的時候日子好不好過可想而知。但是，我這個朋友還是有兩下子的。剛去的前幾個月擺正態度、低調了解公司的情況，然后找了一個合適的時機跟董事長、總經理匯報工作的時候，提出公司存在“三高”問題。

　　哪“三高”呢?高銀行存款、高銀行貸款、高利息費用。為什么會出現這種情況呢?因為作為建筑施工行業的集團公司，下屬有很多子公司、分公司、項目公司，這些公司有的錢多沒地兒花銀行存款多、有的資金緊張銀行貸款多、貸款利率比存款利率高導致利息費用高。怎么解決?與一家銀行簽訂戰略合作協議通過資金池進行資金集中管理。董事長、總經理一想這是財務分內之事、也不影響自己的權威，就支持他做，當年就做成了——這是先易后難。

　　到了第二年，董事長和總經理一看集團公司利息費用確實下來了、對下屬單位的管理和控制也真地加強了不少，這總會計師看來還有點水平。接下來總會計師與董事長、總經理溝通匯報工作的時候，認為所有的采購權限在子公司、分公司、項目公司，不僅風險太大而且很難保證經營效果，因此要建立集團集中采購中心，實施分級采購制度。在集團公司高層的支持下，用一年左右的時間把設想變為現實，整個公司的采購流程都發生了重大變化，并且集中采購后的采購成本下降也非常明顯。財務部門逐步用事實和業績來證明，財務部門不僅僅是服務支持部門，還是價值創造部門，是一種公司的能力。

　　到了第三、第四年，剛好趕上國務院國資委、財政部等部門都要求加強企業內部控制，在前期采購控制的基礎上，在整個公司開展全面內控，梳理制度，優化流程，改變公司高層、業務部門的思維方式、行為習慣。他在內控建設中的一個主導思想是：內控不僅要合規，還要提升效率，改進效果。很多人認為內控和效率是天生的矛盾，其實這是錯誤的，兩者在這家公司得到了很好地平衡。

　　到了第五年，財務部門在他的主導下，在整個公司范圍內開展全面預算管理。為什么很多公司的預算管理效果不理想?預算管理是要以扎實的內控和流程管理為基礎的，沒有這個為基礎，預算管理就是空中樓閣。因此很多沒有夯實基礎的公司一上來就做預算管理，發現預算管理實際中不理想，然后就得出了預算管理無用論。因此，財務部門推動一個企業的改變應該“循序漸進”。

　　還有一個例子是在某事業單位從事財務工作的處長。他剛剛上任的第一年開始在整個單位內推行財務信息分級公開制度，大多數財務信息向全體員工公開。這項工作表面上看起來不起眼，但是這其實是倒逼改革的機制——前端的業務部門必須規范自身的業務行為，否則不規范的業務行為帶來的不規范的財務結果一旦全員公開，后果可想而知。第二年開始施行財政部的《行政事業單位內部控制規范》，梳理制度并優化各部門的業務流程，規范整個單位的管理。

　　第三年推行精細化預算管理。第四年開展全面風險管理。每年都有工作主題，每年財務工作都有變化有亮點，并且每年都推動整個單位的管理發生了好的轉變，從而自然而然樹立了財務部門在單位的地位，也改變了大家原先對財務部門只是記賬、報銷、編表的偏見，認識到財務部門是單位的一個重要管理部門。總而言之，財務轉型是正在進行時，如何讓我們自身的工作更有意義、更有價值，是有遠見的財務人員和財務部門要長期思考并努力實踐的重大問題。

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