中國何時能誕生年收入超過1000億的服裝品牌？

　　今天，李寧、美特斯·邦威、安踏等民族品牌，已經站在與1986年的GAP相仿的規模起點上;18年后，也就是2028年，它們中可有一家，能18年成長18倍，成為中國服裝品牌的千億巨人。

　　年銷售額超過1000億人民幣!

　　對中國品牌服裝企業來說，年銷售額超過1000億元人民幣是個什么概念?

　　以雅戈爾為例，這家連續多年位列中國紡織服裝行業主營業務收入100強前五名的服裝企業，在2008年，總收入不過107.8億元，距離千億有著900億元的差距!而且，在107.8億元總收入中，雅戈爾只有71.5億元來自紡織服裝，其余來自地產業務;在71.5億元的紡織服裝業務收入中，僅有21.7億元來自“雅戈爾”品牌服裝在國內的零售，其余來自為POLO、JCPENNY等國際品牌的出口代加工業務。

　　以此而論，雅戈爾自己品牌的服裝零售業務，不過剛剛跨越20億元的門檻。

　　國內其他服裝品牌，如李寧已跨過60億元，安踏已觸摸到50億元，美特斯·邦威、真維斯等已邁入40億元陣營。

　　所有這些企業，距離百億尚且很遠，距離千億更是遙遙。

　　但毫無疑問，終有一天，中國會誕生年銷售額超過1000億元的服裝品牌。他山之石，可以攻玉。我們以李寧2008年67億元人民幣的銷售額作為中國服裝品牌陣營沖擊千億目標的起點，以GAP從1986年以來的發展歷程為參照，看一個服裝零售品牌，從邁過50億元人民幣規模的門檻，到問鼎千億人民幣規模的王座，中間經歷哪些風風雨雨。

　　GAP：昔日神話

　　1986年，GAP的銷售收入才不過8.5億美元;2004年，GAP銷售收入達到163億美元。以今天匯率計算，1986年的GAP，銷售收入約合60億元人民幣上下，到2004年，已相當于1100多億元人民幣。

　　從1986年到2004年，GAP連續18年以年均17.9%的速度成長，銷售收入從8.5億美元增長到163億美元，成為當時全球銷售規模第一的服裝品牌。

　　同一期間，瑞典的H&M銷售收入從533億瑞典克朗增長至1040億瑞典克朗，增長了95%;西班牙的Inditex銷售收入從40億歐元增長至104億歐元，增長了160%!這說明GAP不但收入增速慢于營業面積增速，而且成長速度大幅落后競爭對手③。

　　下面我們看一看，每一個階段GAP都發生了什么?

　　GAP的三個階段

　　第一個階段：內涵式增長階段(1986-1992)

　　1983年，美國服裝業的傳奇人物德斯勒(Millard Drexler)，應GAP創始人費舍(Donald Fisher)之邀，出任公司總裁。自此，開啟了一段世界服裝史的傳奇增長。

　　德斯勒就任之時，GAP處境尷尬：一直以來，GAP代銷Levis的牛仔服裝，憑借集中采購、充足備貨、堅持低價，得到了快速發展。但在上世紀80年代初，Levis公司決定向沃爾瑪等大賣場供貨，于是Levis牛仔褲哪里都有賣，終端競相殺價，令GAP的低價優勢不再。牛仔服裝的青少年消費者，又對價格非常敏感。費舍做了不少轉型嘗試，但都效果不彰。

　　有一個歷史細節，可以折射GAP當時的情形。1976年GAP公開上市，曾經的高增長吸引了不少投資者，股票以每股18美元發售一空。但上市后業績就開始下滑，甚至出現虧損。股票價格跌到了7.25美元，在公司對外公告虧損前，費舍本人早提前賣掉了自己不少股票。這令怒火中燒的投資者提起了9起集體訴訟，控告費舍內幕交易。官司一直打到1979年，GAP付出580萬美元換得了雙方和解。

　　因此，德斯勒的到來，在GAP的發展史上，有著里程碑的意義。

　　當時，德斯勒剛剛幫助女裝Ann Taylor完成轉型，將銷售額提升了4倍。費舍急病求醫，用大筆公司股票，把德斯勒挖了過來。后來，這些股票讓德斯勒成為美國零售行業最富有的總裁之一。

　　德斯勒從產品、顧客、店面和宣傳方面，對GAP做了徹底的改變。

　　從產品上，當時大多數消費者把GAP視為是青少年買Levis牛仔褲的地方。牛仔服市場的慘烈競爭、GAP年輕活力的市場占位，都使公司深陷一個價格敏感的市場。為了實現升級換代，德斯勒取消了店內代銷的雜牌，開始主推自有品牌GAP。當然，在一段時間里，還保留著Levis的產品。但等GAP品牌壯大后，Levis也徹底退出了。

　　德斯勒重新為GAP定義了消費群，將顧客從青少年上移為20～35歲的青年群體。店內也不再依照牛仔裝和非牛仔裝區分陳列，而是轉用男、女裝區分。德斯勒要求設計團隊開發風格休閑、線條簡潔、款式看上去不那么正式但都很經典的衣服，決不標新立異。這針對的是那些想要看起來年輕些，但又不愿意顯得叛逆的消費者，這正是上世紀80年代最大多數的消費者。

　　過去，GAP店內是一種輕松又略帶嬉皮士的氛圍：店內以明亮的橙黃為主，許多圓形的衣架掛著不同品牌的衣服和褲子，供顧客選購。這看起來很時尚明快，但卻沒有年齡更大些的顧客所需要的“品位”。德斯勒用淡淡的灰色和純白取代了原來的橙黃，用陳列柜和分層擱板取代了原先看起來有些亂的圓衣架。衣服整整齊齊地疊好放在擱板上，伴以明亮柔和的射燈，讓整個店展現出一種高雅簡潔的氛圍。

　　公司的廣告宣傳也相應調整，從原先的廣播和電視轉向高品位的雜志和報紙，并開始選用年齡更大些的模特，場景也都安排在家庭、戶外等與青少年關聯不多的地方。

　　GAP有許多堪稱經典的宣傳案例。當年的“Individual of Style”(真我風格)就是其中之一。這是由一群著名攝影師推出的一系列黑白照片。整個系列強調“風格”，而非“GAP”。在許多照片中，甚至不出現GAP的產品。這樣的宣傳活動，逐漸扭轉了公眾對GAP的印象。GAP開始代表高品位的休閑服裝。此后，在與Benetton、The Limited這樣的零售品牌競爭時，GAP開始有了優勢。

　　德斯勒在GAP的革新上花了大筆金錢，但在上任后的第二年，也就是1984年的財務結果并不好。不過，到了1985年中期，人們開始意識到他正在創造奇跡!到了1986年，GAP的收入、利潤、平效都開始增長。從1986年到1992年，GAP的營業面積翻了不足1倍，利潤卻翻了2倍，收入翻了2.5倍!

　　德斯勒為GAP找到了一整套新的商業模式。

　　第二個階段：外延式增長階段(1992-2001)

　　站在2001年，GAP像一個日漸衰弱的老人。很多人都以2001年GAP歷史性的虧損為標志，認為那是它由盛而衰的轉折點。

　　實際上，在很早之前，GAP在選擇戰略增長點時，避難擇易，不腳踏實地地提升產品創新能力，滿足于在低端市場的一時收獲，這個結果的種子就已經悄然種下。

　　今天，H&M的平效為5.7萬瑞典克朗，ZARA的平效為4700歐元;折合人民幣分別為5.4萬元和4.5萬元。1991年，GAP的平效5264美元，相當于人民幣3.6萬元，還有不小的提升空間，但德斯勒認為GAP的平效已到盡頭，要保持總收入繼續增長，只能另想辦法。這個另外的辦法，就是憑借GAP已有的積累，進入低端市場。

　　在產品力上失去了進取心的GAP，為了保持總收入繼續增長，開始打上低端市場的主意。從此之后，GAP的平效止步不前，一直在4500～5500美元的區間內波動。這背后的含義，是GAP對消費者的產品力，開始止步不前。

　　1994年，Old Navy品牌創建。

　　Old Navy是一個廉價品牌，面向與GAP品牌類似但對價格更敏感的顧客。Old Navy最初3家店址，本來就是打算做GAP的倉儲式商店的，Old Navy創建后，公司把這幾個店址給了Old Navy。更寬敞的店面、更豐富的產品、更低廉的價格，加上GAP成熟的管理，讓Old Navy大獲成功。僅僅用了4年，Old Navy銷售額就躍過10億美元，成為有史以來最快達到這個目標的服裝品牌。

　　如果GAP充分利用Old Navy為自己贏得的那幾年時間，騰出一只手來，打造自己的產品創新能力，那么，Old Navy將成為一個完美兼顧了戰略和戰術的商業案例。可惜，GAP并沒有這么做。

　　如果說在第一個階段，GAP的業績增長來自營業面積與平效的雙引擎驅動，那么，在第二個階段，GAP開始習慣依靠營業面積單引擎驅動，簡而言之，就是不停地開店。

　　對一家服裝企業，放棄了提高平效，就等于放棄了在產品創新上下工夫。GAP的產品設計變得越來越沒有新意，每年都圍繞著有限的經典款式打轉轉。不過，經典款式是市場上銷量最大的部分，加上GAP的市場地位，使得它日子過得依然不錯，甚至在某些時候，如1999年，經典重新流行時，還讓它的平效創了新高。{page_break}

　　在2001財年，這種好日子到了盡頭。這一年，GAP的營業面積達到337萬平方米，開新店越來越難;同時，如同上世紀80年代牛仔服市場的慘烈競爭重現，沃爾瑪等大賣場開始提供廉價的經典款式服裝。這使得德斯勒被迫開始考慮推出時尚些的設計，以遠離經典款式的價格戰。

　　一個缺少鍛煉的孩子，突然參加馬拉松，不可能取得好成績。這個道理對GAP同樣適用。一直不關心產品創新的GAP，嘗試推出時尚些的設計，想法雖好，能力積累卻遠遠不夠。

　　GAP滿懷信心地推出了一個“花上衣+低腰褲”的組合，事后證明這是一場災難。

　　這場災難有三個后果：第一是公司虧損;第二是德斯勒被免職;第三是使GAP從此成了一個蹣跚的巨人。

　　收縮階段(2001-2008)

　　虧損讓GAP一朝被蛇咬，十年怕井繩，解雇德斯勒后，經營變得更加保守，開始嘗試在維持利潤的前提下，再考慮銷售額的增長。為此，公司減少了低價貨品，減少了打折促銷。不過，維持這種策略被證明過于困難。盡管在2004年，GAP的銷售收入還創過新高，但這沒有扭轉公司走下坡路的大趨勢。

　　2007年5月，為降低運營成本，GAP解雇了大約300名單店業績較低的Old Navy店面經理。2008財年，GAP單店業績下滑12%，其中Old Navy單店業績下降了19%。2009年3月，還是為降低運營成本，公司把董事會從13人縮減為10人，留下的董事一律削減15%股票報酬，董事長和首席執行官還額外降薪15%，另外，總部雇員的年資花紅全部取消。所有這些，除了繼續打擊士氣外，對提升產品力毫無幫助。

　　這一切，讓GAP越來越像一只老邁等死的巨獸。

　　誰是中國的千億品牌?

　　GAP從崛起到蹣跚，其間的成敗得失，值得深思之處頗多，既有值得我們謹記的教訓，也有值得我們學習的經驗。

　　從1986年到2004年，GAP連續18年以17.9%的平均速度成長，最終成長為一家世界級的服裝巨人，這個過程有值得我們學習和借鑒的地方。今天，李寧、美特斯·邦威、安踏、真維斯等民族品牌，有些已經站在與1986年的GAP相仿的規模起點上，18年后，也就是2028年，它們中可有一家，能18年成長18倍，成為中國服裝品牌的千億巨人。