紡服業：出口轉內銷 看上去很美

　　在制造業領域，加工貿易的模式支撐中國走過了多年的快速發展，但近年來，如何從低水平的出口主導轉向內需擴大，成為中國經濟結構轉型的一個方向，因此政府和民間不斷在討論如何“出口轉內銷”的問題。

　　2008年金融危機期間，外需萎縮導致一批中小企業倒閉，更凸顯這一命題的重要性，在政府層面，也屢屢提出促進出口轉內需的口號，但如同中國本身沉重的經濟體制改革一樣，要改變長期形成的出口、投資、消費三駕馬車畸型拉動的經濟結構，這個轉身絕非那么容易。

　　小企業的選擇

　　2007年，范曉濛離開任職5年的江蘇省紡織工業集團進出口公司，和朋友成立了自己的服裝外貿公司，這家年營業額接近500萬元的小企業，服裝產品主要出口到加拿大和巴西，目前有10幾個員工。在中國，有著數以萬計的這類型小公司。

　　2008年的金融危機對范曉濛這類型的服裝貿易公司是個打擊，“2008年之前出口毛利有20%左右，凈利起碼也有10%，2008年之后就下滑得厲害，現在毛利也就10%~12%，凈利也就3%~4%。”范曉濛對本刊記者說。

　　2008年之后，服裝貿易企業訂單數量減少，歐美的訂單也部分轉向了越南、孟加拉等東南亞國家，另一方面，對于服裝行業而言，原材料和工資的上漲幅度讓范曉濛感觸最深，棉紗不斷漲價，2010年4月開始漲，2009年底2.9萬元/噸的棉紗，到2010年底變成了4.8萬元。

　　再加上在過去的幾年中，國家先后放開了服裝行業進出口配額和企業進出口經營權管制，門檻降低了之后，外貿企業的競爭也更加激烈，更使得許多企業萌生出口轉內銷的念頭。

　　但說轉型容易，做轉型難，在范眼里，外貿和內銷是兩個完全不同的體系。“就我所了解的情況，轉型成功的，幾乎沒有。”他說。

　　范分析，雖說做服裝內銷的毛利表面上甚至可以達到100%~200%，但內銷要自創品牌的話，首先要投入大量的財力和人力。要花錢做廣告去宣傳推廣，要花錢請人來調研和設計，要支付不菲的人情費和進場費才能進入商場或超市，計算下來凈利也就比出口多幾個點。

　　其次，讓消費者認可一個品牌要花很長的時間。所以，企業的投資需要一年甚至更長的時間才能得到回報，也有可能血本無歸。畢竟，服裝企業的門檻低，國內競爭越來越激烈。

　　“各種費用，還有庫存的壓力，同時，要承受高額的利息，因為商場和超市苛刻的付款條件，3~6個月才可能拿到貨款。”他說。而做外貿，雖然利潤少，但程序則簡單得多，接到訂單給客戶打樣確認投產面輔料大貨生產驗貨出貨收到貨款。整個周期一般在3~4個月。

　　“對我而言，做外貿主要是做服務，而做內銷主要是做市場。是兩個完全不同的程序。所以，盡管服裝外貿的大環境越來越惡劣，利潤越來越薄，我還是堅持做外貿。”范說。

　　范有幾個做外貿的朋友也想轉內銷，但目前的做法僅局限于在淘寶網上售賣，走電子商務B2C的渠道比傳統渠道雖然省了很多成本，但幾乎沒有什么品牌和消費者忠誠度可言，和大路貨相差無異。

　　中型企業轉型困難

　　和范曉濛類似小型企業轉向的畏懼相比，以加工生產為主要業務的中型外向型企業轉向內銷，也是一個不小的考驗。

　　吳振昌1990年就將臺灣的制鞋生產線全部搬到了廣州，成立了創信鞋業公司，利用他原先的海外網絡和廣東廉價的勞動力，為耐克等一批大客戶代工，生意紅火。不過，金融危機爆發后，他的企業訂單一度下滑了三四成，工人數量也由1.3萬多人減至六七千人。

　　雖然面臨著困難，但是在內遷做品牌經營還是外遷至東南亞的問題上，吳振昌有些舉棋不定，因為兩者都存在風險，他需要慎重考慮，畢竟這關系到企業未來的發展方向。

　　印尼、越南等東南亞市場的人力資本雖然比中國便宜，但生產配套遠沒有大陸成熟，更重要的是，外遷后很可能將錯失大陸這個龐大的市場機會。而假如內遷，在交通運輸以及生產配套上也將面臨一些問題，尤其是對他這樣90%產品出口的企業來說暫時存在諸多不利。

　　幾年前，吳振昌也開始代理一些品牌拓展內銷，但進展并不順利，目前還占不到公司銷售額的10%，吳振昌對記者坦言這與他將更多精力放在出口訂單生產上有關，但他還是很看好內銷市場的前景，只是從制造業轉入商業有較大風險，那是兩個差異很大的領域，前期市場調研要做好充分準備。

　　在轉向內銷的過程中，“學費”總是難以避免要交的。

　　佛山地區一家以小家電貼牌生產和出口為主的中型企業雖然從2008年起就啟動了內銷，但內銷比例至今不到5%。“一是動力不足，貼牌利潤仍然存在，且新產品大大帶動了今年出口增長;二是相比之下，內銷市場的競爭更加激烈，障礙重重。”該企業一位離職的人士接受記者采訪時指出。只要貼牌還有利可圖，做慣了貼牌的中小企業就不愿輕易改變路線。

　　2008年底金融風暴最嚴重的時候，這家以咖啡機、電熱水壺生產為主的企業，曾經最困難時銷量下滑到只剩60%。為此，企業提出了兩條腿走路的策略，用多年出口積淀下來的資金，一方面潛心投入到研發，等待歐美市場的復蘇;另一方面，也開始嘗試開辟內銷。

　　但第一輪開拓以失敗告終，在開拓國內市場的時候，“算不上團隊的團隊，自由松散的管理，毫無目標的作戰計劃，把和咖啡文化聯系緊密的咖啡機隨便扔放在大賣場里，隨便下放到三、四級市場，完全找錯目標市場，是導致投入產出幾乎為零的一系列原因”。

　　該人士介紹，他們已經實施多種模式開辟內銷市場。如自建賣場、貨架置換、參加國內的相關產品展銷會等，但效果并不太好。“內銷開拓對中小企業來講一定是一個非常漫長的過程，不是每一個中小企業都能熬得住的。”他說。

　　高昂的渠道建設費用是中小型企業出口轉內銷過程中感到“恐懼”的一點。

　　廣東省絲綢紡織集團在出口的同時也做內銷，旗下有國內女裝品牌之一的“莊姿妮”，但在經過10多年經營至今仍然未擺脫虧損。據了解，因百貨商店進場費、設計以及人工成本等費用，“莊姿妮”的銷售額需要達到3000萬元的規模才能持本。

　　廣州的百貨商場主要扎堆在黃金地段，一般商場一樓租金每天達到500~600元/平方米，有的甚至高達1000元/平方米。店鋪租金不斷走高吞噬著內銷企業的利潤。

　　在國內市場銷售，往往還會遇上“李鬼”。原廣東絲紡副總經理王勇力告訴記者：“幾年前在廣州專賣店剛推出新款，過幾天就發現周圍服裝店也推出類似款式，但價格則便宜許多。受仿冒沖擊因此曾關閉過一些專賣店。”