勁霸“整裝”出行

　　近兩年來，不少消費(fèi)品公司正在抓緊進(jìn)行渠道調(diào)整——對加盟體系有意識地收緊，對直營終端加大建設(shè)力度。就男裝行業(yè)而已，例如七匹狼今年上半年就新增直營店51家，渠道整合繼續(xù)從批發(fā)向零售方向轉(zhuǎn)型;而九牧王[24.10 2.12%　研報]的直營銷售收入已經(jīng)占總銷售收入的40%;雅戈?duì)朳9.24 -0.96%　研報]從去年開始也在收縮加盟終端數(shù)量，直營店則在自身渠道終端里占了78%的比例……而專題里的勁霸，也將原本僅有的招商部，細(xì)化為加盟店的管理工作更有效率。

　　消費(fèi)品牌希望直接掌控終端，無疑是想更快地獲得市場信息，加速決策過程，但這背后往往需要組織架構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的梳理與重塑，戰(zhàn)略藍(lán)圖才能化為執(zhí)行力。

　　一個月前，3000多名經(jīng)銷商聚集廈門，參加勁霸集團(tuán)的2012年新品發(fā)布會。期間一些新加盟的經(jīng)銷商才陸續(xù)得知，這家在晉江起家、已有31年歷史的服裝企業(yè)，早已將總部遷往上海。

　　搬遷總部緣于這個家族企業(yè)深層次的危機(jī)感。如果說勁霸此前是粗放型生長，那么接下來，組織架構(gòu)與人才儲備能否適應(yīng)公司的持續(xù)擴(kuò)張，就成了公司能否基業(yè)長青的關(guān)鍵。于是，在上海站穩(wěn)腳跟后，一場新的變革也隨即來臨。

　　任國強(qiáng)和他的團(tuán)隊(duì)參與了勁霸此次的組織再造項(xiàng)目。這位羅蘭貝格管理咨詢公司的執(zhí)行總監(jiān)，給這家男裝企業(yè)做了診斷。于是從去年開始，勁霸將原先散亂、粗放的部門設(shè)置重新分割為十幾個中心，諸如品牌中心、生產(chǎn)中心、銷售中心等，每個中心內(nèi)又設(shè)立了若干個細(xì)分的部門。在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上，勁霸調(diào)整了組織內(nèi)的授權(quán)體系與工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精細(xì)化的運(yùn)營體系轉(zhuǎn)型。

　　不過，這個重構(gòu)的過程知易行難。它不僅涉及家族控制與系統(tǒng)化運(yùn)營間的平衡，也包括“空降兵”與“元老”如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權(quán)的過渡與重塑充滿了各種“痛楚”，如何在不妨礙公司增長的情況下平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)權(quán)力移交的難關(guān)，勁霸還處于摸索過程之中。

　　中心責(zé)任制

　　重組之前，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)以“供應(yīng)鏈、營銷鏈、品牌鏈”等鏈條來劃分，職能相關(guān)的部門被劃歸到一個鏈條下，每個鏈條都配置了一個總經(jīng)理。不過，這個職位的設(shè)置在任國強(qiáng)看來并不合理。

　　“過去，勁霸出于歷史的原因在每個鏈條上都設(shè)有專門的總經(jīng)理，但這是不恰當(dāng)?shù)?rdquo;，任國強(qiáng)說道，“一個總經(jīng)理必須能規(guī)劃和管理收入支出，單是執(zhí)行某一種職能并不能稱作總經(jīng)理，這個概念需要去打破。”于是，經(jīng)過咨詢公司梳理后的勁霸嘗試著將各鏈條上的部門重新分割為十幾個“中心”。

　　打個比方，原先的品牌鏈被劃分為品牌中心、銷售中心、零售運(yùn)營中心、渠道中心等。與此相對應(yīng)的是，在十幾個“中心”之上，勁霸設(shè)置了若干個分管不同業(yè)務(wù)的副總裁，他們的職責(zé)是承上啟下，在相關(guān)領(lǐng)域協(xié)助總裁的工作。

　　在新的改組當(dāng)中，銷售中心負(fù)責(zé)管理全國的經(jīng)銷商和加盟商，零售運(yùn)營中心主管終端的標(biāo)準(zhǔn)化，對門店進(jìn)行支持;渠道中心則專注新店的擴(kuò)張。但在此之前，公司內(nèi)部只有一個傳統(tǒng)意義上的招商部。

　　而隨著這些職能中心的成立，勁霸試圖改變原先粗放的管理風(fēng)格。用勁霸品牌中心總監(jiān)楊平的話來說，勁霸之前對開店的指標(biāo)并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致狀況都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司對加盟店所在商圈的位置、面積大小、形象布置有了更為明確的規(guī)定，對相關(guān)人員下的指令也更為清晰。“如果加盟店的標(biāo)準(zhǔn)與勁霸的要求相符，我們會給予大的支持力度，但如果你的店面過小，地段不佳，那么我們非但不會有支持政策，甚至?xí)磳Α?rdquo;他說道，“這種嚴(yán)格的細(xì)節(jié)管理在過去是達(dá)不到的。”

　　還有一個例子是，重組前的企劃部與媒介部并沒有品牌的整體意識，“這兩個部門的工作比較簡單，主要是購買媒體與執(zhí)行。在這樣的架構(gòu)下，很少有人思考品牌未來的規(guī)劃、目標(biāo)和整體的設(shè)計是什么”，楊平如是表示。而現(xiàn)在，這兩個部門都被歸到品牌中心下，且部門增加到了5個，分別為品牌策劃部、市場研究部、公關(guān)部、廣告部和客戶關(guān)系管理部，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加健全，分工也更為明確。

　　進(jìn)一步說，“中心”的概念是聚合了一些工作較相近的小部門，并在這之上設(shè)置一位總監(jiān)，“由他去進(jìn)行一些跨部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌”，任國強(qiáng)稱，“一定程度上，中心是變小部門為大部門，并從總監(jiān)層面直接解決一部分的協(xié)調(diào)問題”。據(jù)了解，在此基礎(chǔ)上，各個中心的內(nèi)部則設(shè)置了更為細(xì)分的二級部門。

　　勁霸“整裝”

　　對于部門重組給公司運(yùn)營流程上的改變，任國強(qiáng)指出，國內(nèi)的服裝企業(yè)在過去大多采用以分銷為主的批發(fā)模式，訂貨環(huán)節(jié)結(jié)束后，賣貨就成了經(jīng)銷商和零售商的事，品牌商便能高枕無憂。

　　但如今，整個服裝業(yè)都在經(jīng)歷品牌化，品牌的形象與知名度變得尤為重要。

　　在這種情況下，批發(fā)模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來：由于品牌商對終端的控制能力太弱，“對門店的選址、陳列與客服流程并不清楚”，導(dǎo)致大家一邊在大打廣告的同時，對實(shí)際的門店管理做得并不到位。

　　在意識到這一現(xiàn)狀后，勁霸試圖設(shè)立渠道中心和零售管理中心，來管控與改善終端的零售能力。

　　流程與授權(quán)

　　即便勁霸的各項(xiàng)管理趨于細(xì)致，但長期以來，公司并未褪下家族企業(yè)的影子。很多時候，老板習(xí)慣于親力親為，大部分員工則僅僅承擔(dān)了一個執(zhí)行者的角色。

　　顯然，這種事必躬親的思維在公司的擴(kuò)張中不可持續(xù)。從這個角度看，授權(quán)體系的梳理與流程的再造是重組架構(gòu)后的下一步，也是勁霸在新起跑線上的助推器。在任國強(qiáng)眼里，就授權(quán)而言，勁霸需要解決橫向與縱向兩個維度的難題。所謂縱向，指的是上下級之間的授權(quán)，“其中的問題反映為授權(quán)不夠或授權(quán)過度”。

　　不難理解，授權(quán)過度的企業(yè)會面臨管理失控的危險，而授權(quán)不夠，又會回歸到家族企業(yè)“事必躬親”的瓶頸。如何找到兩者間的平衡點(diǎn)，的確是一門藝術(shù)。“比如公司需要考慮，一個人的時間是有限的，那么究竟怎樣的管理幅度是適合他的?另外，公司也需要找一些國內(nèi)外的成功企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，結(jié)合不同指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的思考，哪些情況代表過度授權(quán)，哪些情況表示授權(quán)不夠，如何來糾正。”

　　而從橫向的維度看，授權(quán)涉及的是跨部門的溝通與交流。以大商品企劃流程為例，勁霸此前的商品企劃工作是孤立、割裂的，產(chǎn)品開發(fā)與品牌營銷各自為政，互不干擾;但眼下，這一流程需要將各部門串聯(lián)起來，“品牌部需要告訴產(chǎn)品部，如何開發(fā)設(shè)計才能迎合消費(fèi)者;銷售部則會要求產(chǎn)品部，服裝的功能需要具備很強(qiáng)的季節(jié)性”，楊平指出。這些問題參差不齊，如果處理不好，很有可能演化成“一事一議”的狀態(tài)，或“有的事情大家搶著干，有的事情沒人愿意干”的窘境。

　　面對這些可能出現(xiàn)的矛盾，管理者需要思考的是，哪一項(xiàng)權(quán)力應(yīng)該授予哪一個部門?或者說，關(guān)于某一項(xiàng)決策，哪個部門應(yīng)該得到其他部門怎樣的幫助和支持?在任國強(qiáng)眼里，這其中涉及到三個考量的角度：首先是信息，即部門間的信息流在怎樣的一種狀態(tài)是合理的?每個部門應(yīng)該分別提供怎樣的信息?第二是決策的方法，即無論哪一個部門來做具體的決策，用怎樣的決策方法才能得出最后的結(jié)論?第三是決策的主體。只有在這三方面都比較清晰的情況下，橫向的溝通和交流才會變得順暢，授權(quán)問題才能得到根本性的解決。

　　盡管這樣的變革計劃“看上去很美”，但眾多公司的實(shí)踐證明，組織結(jié)構(gòu)在與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的過程中，或多或少都會存在一些問題，譬如高昂的重組費(fèi)用、意想不到的新問題、疲于適應(yīng)的員工、大量流失的隱性知識等。在某種程度上，通過架構(gòu)重組創(chuàng)造價值的成本高昂，挑戰(zhàn)亦不小。

　　任國強(qiáng)并不諱言這種變革帶來的“副作用”，畢竟，組織調(diào)整的本質(zhì)便是企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)動與重新分配。“各種利益的沖突、人員位置的沖突是不可避免的，可能會導(dǎo)致大家在一段時間內(nèi)沒有心思做業(yè)務(wù)，而是擔(dān)心自己的職位與權(quán)利問題”，他說道。這時，管理者必須反問自己，這次調(diào)整與公司的戰(zhàn)略是否相匹配?新架構(gòu)是否又與人員的大致能力相匹配?如果是，那么企業(yè)就必須一步步地強(qiáng)化員工的認(rèn)識，推進(jìn)變革。

　　在此基礎(chǔ)上，變革并不需要一步到位。在不斷的磨合中，勁霸同樣嘗試了一些過渡性的方案。打個比方，考慮到部門利益與人員的限制，一些存在于設(shè)計藍(lán)圖中的新的中心并未馬上成立，而是制定了相應(yīng)的假設(shè)條件與推進(jìn)的時間表，一旦時機(jī)成熟，新的中心便會建立起來。

　　在楊平眼里，只要每個中心的職責(zé)與工作流程是明確的，那么新架構(gòu)的設(shè)計便不會發(fā)生歧義，“但顯然，推倒重來的過程不可能一帆風(fēng)順”。“事實(shí)上，只要在職業(yè)化發(fā)展中有所收獲，大家的價值觀就會最終趨于一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)重組后的新愿景。”