勁霸男裝90后掌門人：我更愿意做“創三代”而不是“富三代”

　　2019 年 3 月，在海拔負 88 米的上海佘山世茂深坑洲際酒店舉行的勁霸茄克專場秀上，洪伯明帶領勁霸國際團隊首次展示了與漫威合作的聯名系列等眾多產品，并邀請了《驚奇隊長》主演 Brie Larson 前來觀秀。勁霸男裝此次大秀“茄克引力”在微博的閱讀量截止目前已達到 6272.8 萬。有網友評論道，勁霸、漫威、驚奇隊長和 Brie Larson 同框猶如跨次元。

　　二十年前，關于勁霸男裝的討論更多的是中國中央電視臺上的廣告投放，對于中國如今的消費主力 80 和 90 后來說，這些電視廣告幫助勁霸深刻地樹立了品牌形象，甚至讓品牌成為一代人的記憶。但在今天，電視廣告已經不再是品牌宣傳的主要途徑，社交媒體迅速崛起，推動著全球的消費變革。在改革開放后分得一杯羹的中國服裝品牌面對消費習慣的快速變遷，急需吸引的是 90 乃至 00 后的年輕消費者打開新的局面。洪伯明同樣是被社交媒體影響的一員，也是勁霸男裝第三代掌權人、集團首席執行官及創意總監、一個普通的 90 后消費者。

　　上海佘山世茂深坑洲際酒店舉行的勁霸男裝茄克專場秀場 | 圖片來源：品牌提供

　　勁霸創立十年后洪伯明才出生，而勁霸從創立初期的服裝廠轉變為中國頭把交椅的商務休閑男裝品牌，是洪伯明的爺爺洪肇明與父親洪忠信聯手創業得來的，交于洪伯明手中，勁霸的掌權人已經在近 40 年間更換了三代。當社交媒體熱議“富二代”是否能夠接手父業？洪伯明需要面對的是，一個“富三代”能否打破“富不過三代”的傳言。洪伯明也向 BoF 坦言此時接手企業是為了幫助父輩解決當下難題：“如果我不回來，未來企業可能面臨的挑戰就會更大。”因為身處年輕一代的消費群體中，洪伯明有自信更深地觸及這群消費者：“我是 90 后，肯定更加知道年輕人想要什么。加上內部的支持，自上而下的去連接，可以幫助企業達成共識。”

　　洪伯明所提到的難題是眾多從制衣工廠升級為自主品牌的中國服裝企業共同面臨的問題。是市場需求的不斷擴大、中國消費習慣的快速變化、傳播媒介的革命性轉變以及創新力和數字化帶來的挑戰，洪伯明稱為“三次創業”。在此之前，勁霸男裝很早便意識到中國服裝企業粗放型發展的道路變窄，依靠廉價勞動力的時代終會結束。以深圳為中心的“粵派”女裝集團瑪絲菲爾、影兒、杰西以及曾經全球最大的 OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠設備制造商）晨風集團都做到從“三來一補”的低端制造業到文化創意業的轉型。而勁霸男裝更是元老級的轉型品牌。

　　類似轉型無論是被訂單流失、成本優勢漸失、自身技術不成熟所逼迫，還是品牌自身具有前瞻性的戰略布局，做品牌都是一件長遠且不易的事情。像同為三代人接管的晶苑國際是優衣庫最大的代工廠，也并未選擇轉型，晶苑國際目前已在中國內地、孟加拉、柬埔寨、越南和斯里蘭卡開設了超過 20 家工廠，加大了勞動力低成本國家的生產。而勁霸在初期便進行了更符合自身路線的轉型，到目前的中國服裝市場環境中卻并未順風順水。洪伯明認為勁霸男裝正在面臨再一次的轉型，從單一自主品牌向多品牌時尚集團的跨越。

　　《 2019 全球時尚業態》預測，大中華區將取代美國成為全球最大的服裝市場。在這之前，國外品牌已經大批次進入中國市場，消費者的選擇遞增，在服裝上的消費選擇變得“刁鉆”起來。而作為中國商務休閑男裝領軍人物、中高端消費代表品牌的勁霸還要面對國際奢侈品牌和快時尚品牌的雙面夾擊，如 COS、Magmode、JNBY 等，甚至還有占據中國男性大半個衣櫥的優衣庫。

　　勁霸男裝的主要客群正在老去，年輕人正在將商務正裝休閑化，洪伯明希望將新鮮血液注入品牌進行品牌的再次創業。歐睿國際（Euromonitor）預測在 2017 年至 2022 年之間，男裝業務表現將優于女裝，銷售額將以年均 2% 的復合增長率增長。而在男裝市場高速發展的節點上，勁霸確實需要洪伯明這樣一位貼近年輕消費者的 CEO 化解品牌形象固化的尷尬和被新興品牌淘汰的風險。

　　洪伯明 2019 年 1 月成為勁霸男裝的首席執行官兼創意總監。在此之前，他在東華大學主修工業設計畢業后選擇自主創業開設了屬于自己的插畫工作室。和許多年輕創業者一樣，嘗到了創業的失敗，也在深圳投石信息科技做起了人們口中“ 996 ”的咨詢工作，直到后來重返勁霸逐步接管了家族企業。這看似是叛逆少年離家，創業失敗后回家尋求安慰的戲碼，但這其實是一場家族成員進入勁霸工作的試煉。“自主創業兩年、大公司工作兩年或者當兵兩年才可以進入勁霸工作。”洪伯明解釋道。

　　在諸多服裝企業選擇上市融資時，勁霸男裝選擇延續家族企業的管理辦法，在家族中有嚴格的“律法”規范家庭成員入職勁霸。勁霸男裝的前兩代掌門人洪肇明和洪忠信立下“百年勁霸”、“專注茄克”等響亮的口號，在勁霸初次轉型時便奠定了品牌未來發展的基調。洪伯明表示家族也希望可以像愛馬仕、杰尼亞和普拉達家族一樣延續品牌精神。而他是家族一員，應該承載家族精神，用他的視角協助家族更好地與這個世界連接。

　　據洪伯明透露，他上任后首次主導的“ ZHù 發財”膠囊系列汲取漢字諧音的趣味，并用頗具東方韻味的潮流設計取得了理想的銷售成績，他也試圖將“ IP ”合作、品牌聯名、膠囊系列的新潮玩法帶入勁霸。與漫威的聯名合作正是他主導的又一嘗試。

　　面對這些成績洪伯明笑著說道：“我目前還在代理期。”洪伯明目前沒有大刀闊斧的進行企業改革，而是尊崇父輩對茄克品類的堅持加之自己的方式去完成“百年勁霸”的愿景。洪伯明在位于上海的勁霸男裝總部與 BoF 分享了關于他對家族企業的發展、中國傳統服裝企業的轉型的觀點。

　　HBM = 洪伯明

　　BoF = BoF時裝商業評論

　　BoF：家族是怎樣培養你成為企業管理者的？你都經歷了哪些試煉？

　　HBM：其實有點放養。我畢業后，有很長一段時間是跟著我父親、母親到處學習，包括學習家族的管理和傳承，也包括去全國各地了解勁霸的市場情況。后來我開始創業，建立了一個藝術工作室，想做插畫“ IP ”這一塊。創業失敗后，我去了一家咨詢公司工作。這份工作讓我可以研究和學習很多不同行業的案例，也給我帶來了更真實的職場經驗。作為家族企業的第三代，不免遇到這樣的問題，即使是從基層做起，也很難做到不為人所知，很難得到真實的信息和真實的職場體驗。所以我也希望通過第三方的視角，更客觀、全面地去了解整個企業內部的情況。當時就發現，在面臨新的市場挑戰時，勁霸新的能力和新的的人才梯隊沒有真正搭建起來。

　　BoF：你認為像勁霸這樣的傳統服裝企業該如何轉型？你起到怎樣的作用？

　　HBM：傳統服裝企業轉型，一是往時尚行業轉，不再是單純的制作服裝，而是用服裝承載更多的內容和故事。二是從以往的單一品牌向多品牌發展，多品牌集團化運作后，慢慢形成一個時尚集團。

　　如果往這個方向轉型，我的設計專業知識是能給公司創造一些價值的。品牌轉型需要很多的時間精力，而我在咨詢公司積累的經驗和理論知識已經足夠豐富，因此我主動請求回公司做管培生項目，同時幫助公司重新梳理文化體系。從這個角度切入公司內部的運營，既不會太高，也不會太低，也能把自己的所學所用能最好地在企業內部發揮。我是 90 后，更了解年輕人的需求，內部也愿意支持我，很好地自上而下的去鏈接，幫助大家達成共識。

　　BoF：你介意外界稱呼你為“富二代”、“富三代”嗎？

　　HBM：不介意。但是我們都叫自己“勁二代”、“勁三代”，或者是“創二代”、“創三代”，因為我和我身邊的很多企業接班人都知道，現在的市場變化之快已經不是繼承的問題，而是進行重新創業的問題了。

　　我以前很少接觸其他“創二代”、“創三代”，是在創業和工作的過程中逐漸開始接觸這些人，從他們身上，我看到了他們作為家族成員的使命感和責任感，這讓我能夠更清晰地通過外部視角了解企業發展的瓶頸和它面臨的挑戰。

　　BoF：在求學時期你如何看待勁霸這個品牌？

　　HBM： 勁霸一直以來服務的核心人群都是 30 到 45 歲之間的消費者。當然現在消費習慣變化以后，以往用生理年齡去界定人群的方法，以后可能會偏向于心理年齡。當我還是 20 出頭的時候，我更關注產品，但當時勁霸的產品本身就不是為我量身定做的，它服務的客群與我的喜好不匹配，自然會沒有那么喜歡勁霸。此外，勁霸以往的產品在設計風格上可能會偏向于保守，但保守不是“土”，在工藝、細節、選材用料和版型方面，勁霸的產品確實是有優于其他品牌的地方。

　　BoF：曾經有突發奇想要脫離家族干自己的一番事業嗎？那是怎樣的契機認為自己是家族的一員，應該回來？

　　HBM：有，我曾經一直想做老師或者自己創業，希望在專業領域或者在自己熱愛的領域里證明自己。當時有一堂設計思維的課，那堂課讓我找到了設計和管理之間的平衡，真正決定回到勁霸。更年輕的時候，我認為設計的核心是一個產品或者一件作品，但從管理和商業的角度來講， 一種商業模式，一個組織架構，甚至是一個平臺，都是設計，這種設計才能幫助企業更健康可持續的發展，才能幫助依托企業生活、成長的人更好的前進。當企業達到一定規模時，它的背后可能承載了 10 萬個家庭。 企業只有不斷的健康可持續的發展壯大，那些和企業一起成長的人，他們的生活才會隨著企業的發展逐漸得到改善。我覺得這件事情的價值和意義遠遠高過你設計一幅作品，或者搞一個系列。

　　BoF：你認為勁霸的轉型與其他品牌有什么不同？你對勁霸未來的規劃是什么？

　　HBM：一定是把勁霸最好的部分保留下來，所有的創新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市場，這樣會比較穩健。我們也研究了很多品牌，如果不顧本身主業的基礎，完全拋棄掉過去重來，其實這樣的創新風險是非常大的。必須維護好老的基本面，再去做好創新，這叫做穩中求升，局部突破。

　　我們之前在國內做了三場茄克品類秀，未來希望勁霸在茄克品類的時尚話語權能夠進一步提高，我們希望把茄克品類秀走到國際舞臺上，比如說四大時裝周。在本身的品牌布局上，我們也會啟動多品牌的運營，針對新的市場開發新品牌，其中也包括嘗試國外的市場，接下來會不斷出現新的東西。

　　BoF：如今許多中國大型的傳統服裝企業都開始向時尚化和年輕化發展。你認為勁霸這么做是順勢而為，還是自我選擇？

　　HBM：勁霸其實一直以來都是堅持自我定位的，我們在很早以前就將核心客群定位在 30 到 45 歲間。我們的年輕化和時尚化，也并不是大勢所趨，而是本身定位的要求。因為現在 30 歲的消費者和十年前 30 歲的消費者是不一樣的，現在 30 歲的人是年輕的、時尚的。我們是隨著市場以及我們核心客群生活方式、審美方式的變化而變化。只是現在的市場競爭比較激烈，以往我們所做的大家不一定都能看到，但我們內部是不斷在往時尚化、年輕化方向發展的。

　　我們這一次推出的新年膠囊系列，改變了許多人對勁霸的認知和想象。消費者到店就會發現，原來勁霸常規的產品也已經很年輕了，品質感也不錯。我們常碰到的問題是當我們的產品在不斷年輕化的時候，很多的年輕人并不知道，或者是他對我們的品牌有刻板印象，認為勁霸就是老的、舊的。這些是我們面對的挑戰，但這些挑戰我們會通過更好的產品以及營銷傳播來改變，但是我們的年輕化是從來沒有停止過的。

　　BoF：你如何看待家族企業傳承的問題？勁霸在這方面是怎么做的？

　　HBM：我們擁有一部“家族憲法”，它規定家族成員在進入家族企業之前，需要我們擁有在大公司兩年以上的工作經驗，或者擁有兩年以上的創業經驗，或者是當過兵。雖然我們是本土品牌，但我們一直在對標國際上的優秀企業和品牌。我們看到時尚行業中其實有很多的家族企業，包括愛馬仕、杰尼亞、普拉達。所以我們很早就開始研究服裝行業以及其他各個行業的家族企業，也得出了一些規律并應用在我們的家族中。這就是“家族憲法”，從家族成員如何進入公司，到入公司后須在多少時間內具備成長為公司高管的潛質，到能力不足被勸退都有明文規定。因為當企業達到一定規模，它就不再是單個家族的企業，家族只是這個企業的持有者，但是它真正的價值是屬于社會的。所以讓企業更健康、可持續的發展下去，才是家族在管理企業過程中最核心的使命和義務。我們在很早以前，就界定好了這些清晰的框架。

　　BoF：現如今你還會和父輩討論企業規劃嗎？會存在什么方面的爭論？

　　HBM：我們的配合會有分工，基本上都挺好。勁霸的規模比較大，我快速上任后也的確會有經驗以及專業能力的欠缺。我們會將優勢資源聚焦在勁霸最核心的模塊中，而這些最核心的內容一定是我來親自抓。在管理方面，比如說如何制定方向、原則，我會去請教他們，來獲得一些好的建議。 除了核心業務方面，還有一些我不擅長又很重要的部分，我會委托給父親或母親去幫忙管理。這樣一來就會形成比較好的團隊作戰方式。當下，勁霸需要有更年輕的視角帶領團隊去找到更年輕的路，但同時也需要維護好現有事業的人。這樣做其實也是在嘗試一種比較健康的交接班方式。

　　我們爭論更多的會是在對管理理念上。因為我更傾向于 90 后，這一輩的年輕人并不是很喜歡被管，到職場更多談論的是熱愛。 這種變化會挑戰他們以往的管理經驗。因為他們以前是從無到有創業開始的，又掌管了企業這么多年，會有他們認同的經驗。這個時候我們在做管理方面的變動時，可能就會碰到一些理念上的沖突，但最后我們會盡可能地達成共識。假設一次沒達成，我們就爭論第二次、第三次，直到達成共識為止。這樣做一方面能保證企業能把好的東西繼承下來，更健康、穩健地去運作，一方面也能不斷地注入新的血液，讓整個組織更有活力。

　　BoF：你有信心打破“富不過三代”的魔咒嗎？

　　HBM：如果要打破“富不過三代”的魔咒，就必須分清企業和家族，即使是家族成員掌管這個企業，也需要清楚自己的角色和它背后的邏輯。家族企業不僅有財富的傳承，也有文化和精神的傳承。以往很多“富不過三代”的案例，更多只是注重財富的傳承，而沒有把精神和文化方面的傳承做好。勁霸更重視文化和精神的傳承，所以在這一方面我是很有信心打破這個魔咒的。同時我們也會不斷地摸索、完善家族管理的方式，最終形成一個案例，也希望能對國內其他的民營企業有一定的啟發作用。至于到底有沒有打破魔咒，最后用時間來驗證，我自己很有信心。