力霸の男裝の90後のマスター：私は更に“創三世代”をしたいです。“富三世代”ではありません。

2019年3月、海抜88メートルの上海のシャ山世茂インターコンチネンタルホテルで開催された強豪ジャケットのショーで、洪伯明さんはビッグマック國際チームを率いて、漫威と提攜した連名シリーズなど多くの商品を展示しました。

今回のショー「ジャケット引力」は微博での読書量は6272.8萬人に達しました。

ネットユーザーのコメントによると、力覇、漫威、驚きのリーダーとBrie Larsonは同じ枠で次元を超えているようです。

二十年前、力覇男裝についての議論がもっと多かったのは中國中央電視臺の広告投入で、中國の今の消費主力の80と90後にとって、これらのテレビ広告は力覇にブランドイメージを深く確立させ、ブランドを一世代の人の記憶にさせました。

しかし、今日では、テレビ広告はもはやブランド宣伝の主要なルートではなく、ソーシャルメディアが急速に立ち上がり、世界の消費変革を推進しています。

改革開放後のスプーン一杯分の中國服ブランドは消費習慣の急速な変遷に直面しており、注目を集めているのは90～00後の若い消費者が新たな局面を打開することである。

洪伯明は同様に社交メディアに影響された一員であり、男裝第三世代権力者であり、集団の最高経営責任者及び創意総監督であり、普通の90後消費者である。

上海のシャ山世茂インターコンチネンタルホテルで開催された強豪男裝ジャケットの特別興行の寫真ソース：ブランド提供

力霸は創立10年後に洪伯明が生まれたばかりですが、力覇は創立初期の服裝工場から中國の頭に変わって椅子を作るビジネスカジュアルメンズブランドになりました。洪伯明の祖父洪肇明と父洪忠信が提攜して創業したのです。洪伯明の手に任せて、力覇の権力者はすでに40年近くの間に三代に交代しました。

ソーシャルメディアが話題になっている「富二世代」は、親の事業を引き継ぐことができますか？

洪伯明が直面したいのは、「富三代」が「富は三代に過ぎない」という噂を打ち破るかどうかです。

洪伯明もBoFに対して、この時に企業を引き継ぐのは父親の世代のために當面の難題を解決するのですと告白しました。

若い世代の消費層の中で、洪伯明はこの消費者に深く觸れる自信があります。

內部の支持を加えて、上から下へとつながることで、企業のコンセンサスが得られます。」

洪伯明が指摘した難題は多くの製衣工場から自主ブランドに昇格した中國服企業が直面している問題です。

市場需要の拡大、中國の消費習慣の急速な変化、メディアの革命的な転換、革新力とデジタル化による挑戦であり、洪伯明は「三次創業」と呼ばれています。

その前に、力覇男裝は早くから中國の服裝企業の粗放型発展の道が狹くなり、安い労働力に頼る時代が終わるということを意識していました。

深圳を中心とした「広東派」婦人服グループのマシルフィール、影子、ジェシー及びかつて世界最大のOEM（Original Equipment Manufacturer、元工場設備メーカー）晨風グループは「三來一補」のローエンド製造業から文化クリエイティブ業へと転換することができます。

メンズの強者は元老級のモデルチェンジブランドです。

このような転換は注文書の流失、コスト優勢の漸減、自身の技術の未成熟によって迫られたことであろうと、それともブランド自身が展望的な戦略配置を持っていることであろうと、ブランドを作るのは長くて大変なことです。

同じように3世代が引き継ぐウェン苑國際はユニクロの最大の工場であり、モデルチェンジも選択されていません。ウェ苑國際は現在中國大陸、バングラデシュ、カンボジア、ベトナム、スリランカに20以上の工場を開設し、労働力の低コスト國家の生産を拡大しています。

力覇は初期に自分の路線に合ったモデルチェンジを行いましたが、現在の中國の服裝市場環境においては順風に帆を上げていません。

洪伯明は力覇男裝はもう一回の転換に直面していると考えています。単一自主ブランドから多ブランドファッショングループへの飛躍。

「2019グローバルファッション業態」は、大中華圏がアメリカに代わって世界最大のファッション市場になると予測している。

その前に、海外ブランドはすでに大ロットで中國市場に進出しており、消費者の選択が増え、服裝に対する消費選択が「狡猾」になってきています。

中國のビジネスカジュアルメンズリーダーとして、中高級消費代表ブランドの強豪はまた國際的な贅沢ブランドとファッションブランドの両面に直面して、例えばCOS、Magmode、JNBYなど、中國男性の大半を占める洋服だんすのユニクロもあります。

力覇メンズの主要客層は老朽化しており、若者はビジネススーツをレジャー化しており、洪伯明は新鮮な血液をブランドに注入して再び創業したいと望んでいる。

オー叡國際（Euromonitor）は2017年から2022年の間にメンズビジネスのパフォーマンスが婦人服より優れ、売上高は年平均2%の複合成長率で増加すると予測しています。

男裝市場の高速発展のノードで、強豪は確かに洪伯明のように若い消費者に近いCEOがブランドイメージの固化の恥ずかしさと新興ブランドに淘汰されるリスクを解消する必要があります。

洪伯明は2019年1月に男性服のCEO兼クリエイティブディレクターとなりました。

その前に、東華大學で工業デザインを専攻して卒業した後、自ら起業して自分のイラスト工房を開設しました。

多くの若い創業者と同じように、創業の失敗を味わいました。深センで投石情報科學技術を利用して人々の口の中の「996」のコンサルティングを始めました。

これは反抗的な少年が家を離れているように見えます。創業失敗したら家に帰って慰めを求めます。

「自主的に創業して二年、大會社で二年間働いて、あるいは兵隊になって二年間やっとボスの仕事に入ることができます。」

洪伯明さんは説明しました。

多くのアパレル企業が上場融資を選択した時、力覇男裝は家族企業の管理方法を継続し、家族の中に厳格な「律法」があり、家庭メンバーの入社強奪を規範化しました。

男裝の前二世代の指導者である洪肇明と洪忠信は「百年の強覇」、「ジャケットに専念する」などの大きなスローガンを立てて、力覇の初めての転換の時にブランドの未來発展の基調を打ち立てました。

洪伯明氏は家族もエルメス、ジェニア、プラダのようにブランド精神を続けたいと話しています。

彼は家族の一員であり、家族精神を積載し、彼の視點で家族を助け、この世界とよりよくつながっていくべきです。

洪伯明氏によると、就任後初めて主導した「ZH漫畫発財」のカプセルシリーズは漢字の語呂合わせの面白さを汲み取り、オリエンタルな趣のあるデザインで理想的な販売成績を収めた。彼も「IP」の協力、ブランド連名、カプセルシリーズの最新流行の遊び方を強覇に持ち込もうとしている。

漫威との連名提攜は彼が主導したもう一つの試みです。

これらの成績に対して洪伯明さんは「まだ代理期間です。」

洪伯明は現在、企業改革を大々的に行っていません。お父さんたちのジャケットの種類に対するこだわりと自分の方式を尊重して、「百年強者」のビジョンを完成させます。

洪伯明は上海にある強覇男裝本部でBoFと家族企業の発展、中國伝統服裝企業の転換についての観點を共有しました。

HBM=洪伯明

BoF=BoFファッションビジネスレビュー

BoF：家族はどうやってあなたを企業管理者に育て上げましたか？

どんな試練を経験しましたか？

HBM：実はちょっと放し飼いです。

卒業後、長い間父と母に従って勉強しました。家族の管理と伝承を勉強することも含めて、全國各地に強豪の市場狀況を知ることも含まれています。

それから私は創業して、蕓術の仕事部屋を創立して、挿絵の“IP”のこのいっしょをしたいです。

創業に失敗して、コンサルティング會社に就職しました。

この仕事はいろいろな業種の事例を研究して勉強することができます。私にもっと真実な職場経験をもたらしました。

家族企業の第三世代として、末端から始めても、人に知られないようにするのは難しいです。本當の情報と実際の職場體験を得るのは難しいです。

だから、私も第三者の視點を通して、もっと客観的で、全面的に企業內部の狀況を把握したいです。

その時、新たな市場チャレンジに直面した時に、新しい能力と新しい人材チームは本當に構築されていないことが分かりました。

BoF：強覇のような伝統的な服裝企業はどうやってモデルチェンジするべきだと思いますか？

どのような役割を果たしていますか？

HBM：伝統的な服裝企業のモデルチェンジ、一つはファッション業界への転換であり、単なる服裝制作ではなく、服裝でより多くの內容と物語を運ぶことである。

第二に、従來の単一ブランドから多ブランドに発展し、多ブランドグループ化の運営後、徐々にファッショングループを形成する。

この方向に転換すれば、私の設計専門知識は會社にいくつかの価値を創造することができます。

ブランドの転換には多くの時間と精力が必要ですが、コンサルティング會社で蓄積した経験と理論知識は十分に豊富になりました。だから、自発的に會社に戻って研修プロジェクトを行うようにお願いします。

この角度から社內の運営に切り込み、高すぎることもないし、低すぎることもないし、自分の學んだことを最大限に企業內で発揮することができます。

私は90年代生まれで、若い人の需要をもっと理解して、內部も私を支持してくれます。

BoF：外から「富二代」「富三代」と呼ばれてもいいですか？

HBM：かまいません。

しかし、私たちは自分の「力二世代」、「力三世代」、あるいは「創二世代」、「創三世代」と呼んでいます。なぜなら、私と私の周りの多くの後継企業の人たちは知っています。今の市場の変化の速さはすでに継承の問題ではなく、再創業の問題です。

私は以前は他の「創二世代」、「創三世代」にあまり觸れませんでした。創業と仕事の過程でこれらの人たちと接觸し始めました。彼らから家族としての使命感と責任感を見ました。これは外部の視點から企業の発展のボトルネックとそれが直面している挑戦を知ることができます。

BoF：勉強する時、このブランドをどう思いますか？

HBM：今までサービスの中心となってきた人々は30歳から45歳の間の消費者です。

もちろん今の消費習慣の変化後、生理年齢で人の群れを定義する方法は、心理年齢に偏ります。

私はまだ20代前半の時に、製品にもっと関心を持っていましたが、當時の強覇の商品自體は私のために注文したのではなく、サービスの顧客群は私の好みと合わないです。

それ以外に、力霸の以前の製品は設計の風格の上で保守的な偏向があるかもしれなくて、しかし保守的に“土”ではありませんて、工蕓、細い點、材料の材料と版のタイプを選ぶ方面に、強者の製品は確かにその他のブランドより優れている地方があります。

BoF：突然、家族を離れて自分の仕事をしたいと思ったことがありますか？

どういうきっかけで家族の一員だと思って帰ってきますか？

HBM：はい、先生や自分で起業したいと思っていました。専門分野や自分の好きな分野で自分を証明したいです。

その時、思考を設計する授業がありました。その授業は設計と管理のバランスを見つけました。本當に力覇に戻ることを決めました。

もっと若い時、設計の核心は一つの製品或いは一つの作品だと思いますが、管理と商業の観點から言えば、一つのビジネスモデル、一つの組織構造、ひいては一つのプラットフォーム、全部設計です。このような設計は企業のより健康で持続可能な発展を助けられます。

企業が一定の規模に達すると、その背後には10萬世帯があるかもしれない。

企業は持続的に健全で持続可能な発展を続けています。企業と一緒に成長した人たちの生活は、企業の発展とともに改善されてきます。

このことの価値と意味はあなたが作品をデザインしたり、シリーズを作ったりすることよりはるかに高いと思います。

ボスのモデルチェンジは他のブランドとどう違うと思いますか？

あなたの未來の計畫は何ですか？

HBM：きっと一番いい部分を殘して、すべての革新はきっといい部分に基づいて、新しいお客さんの群れに向かって、新しい市場に向かって、このように比較的に穏健です。

私たちも多くのブランドを研究しましたが、自分の本業の基礎を無視して、過去のやり直しを完全に捨ててしまうと、実はこのようなイノベーションのリスクは非常に大きいです。

古い基本面をよく維持し、革新をしっかりと行う必要があります。これは安定中の上昇といい、局部的な突破といいます。

私達は以前國內で三回のジャケットショーを行いました。將來はジャケット種類のファッショントーク権をさらに向上させたいです。ジャケットの種類ショーを國際舞臺にしたいです。例えば、四大ファッションウィークです。

自分のブランドのレイアウトにおいても、マルチブランドの運営を開始し、新しい市場に対して新しいブランドを開発します。その中には海外の市場を試してみることも含まれています。

今、多くの中國の伝統的な服裝企業がファッション化と若者化に発展しています。

力覇は成り行きに任せるか、それとも自分で選ぶか？

HBM：強豪は実はずっと自己の位置付けを堅持しています。私達はずっと前から核心顧客群を30歳から45歳の間に位置付けています。

私達の若者化とファッション化は、大勢の赴くところではなく、自分の位置付けの要求です。

今の30歳の消費者は10年前の30歳の消費者とは違っています。今の30歳の人は若くて、ファッション的です。

私達は市場と私達の核心の客の群の生活方式、審美の方式の変化に従って変化します。

ただ、今の市場競爭は激しくて、以前私達がやっていたのは皆さんが全部見られるとは限らないですが、私達の內部はファッション化、若者化の方向に進んでいます。

今回発売された新年のカプセルシリーズは、多くの人の強豪に対する認識と想像を変えました。

消費者が店に行くと、従來の強豪商品ももう若くなりました。品質感もいいです。

私たちが常に直面している問題は、私たちの製品がどんどん若くなっている時に、多くの若者が知らないか、あるいは彼は私たちのブランドに対してステレオタイプの印象を持っています。

これらは私たちが直面している挑戦ですが、これらの挑戦はより良い商品とマーケティングを通じて変えられます。

BoF：家族企業の伝承の問題をどう思いますか？

強者はこの方面でどうやって作りますか？

HBM：私達は「家族憲法」を持っています。ファミリー企業に入る前に、私達は大企業で二年以上働いた経験を持っています。あるいは二年以上の創業経験を持っています。

私たちは本土のブランドですが、ずっと國際的に優秀な企業とブランドを目指しています。

私達はファッション業界の中に実は多くの家族企業があります。

だから、私たちは早くから服裝業界及びその他の各業界の家族企業を研究し始めました。

これは「家族憲法」です。家族から會社に入るにはどのぐらいの時間が必要ですか？

企業が一定の規模に達すると、それはもう単獨の家族の企業ではなく、家族はこの企業の所有者ですが、本當の価値は社會に屬します。

だから、企業をより健康にし、持続可能に発展させることこそ、家族が企業を管理する中で最も核心的な使命と義務である。

私たちはずっと前から、これらの明確な枠組みを決めました。

BoF：今はまだ親たちと企業計畫について話していますか？

どのような議論がありますか？

HBM：私たちの協力は分業があります。大體いいです。

強者の規模は比較的に大きくて、私はすぐに就任した後にも確かに経験と専門の能力の不足があります。

私たちは優勢な資源を力覇の最も核心的なモジュールの中に焦點を合わせます。これらの核心的な內容はきっと私が自分で捕まえに來ます。

管理の方面で、例えばどのように方向、原則を制定しますか？彼らに教えてもらって、いくつかの良い提案を獲得しにきます。

核心業務以外に、苦手で大切な部分があります。父や母に管理をお願いします。

こうすることで、より良いチーム作戦ができます。

今のところ、強豪はより若い視點でチームを率いてより若い道を探す必要があります。しかし同時に既存の事業をしっかりと守る人も必要です。

このようにするのも実は1種の比較的に健康な交替の方式を試みています。

私たちがもっと議論するのは管理理念についてです。

私は90後の方が好きですから、この世代の若者は管理されるのがあまり好きではありません。職場でもっと多くの話題があるのは愛です。

このような変化は彼らの過去の管理経験に挑戦します。

彼らは以前から何も創業していなかったので、また企業の長年を管理しています。彼らが認めた経験があります。

この時、私達は管理面の変動をする時、いくつかの理念上の衝突にぶつかるかもしれませんが、最後にできるだけ共通認識を達成します。

もし一度も達成できなかったら、私たちは二回目、三回目について合意に至るまで議論します。

このようにすれば、企業が良いものを継承し、より健康的に、より強固に運営することができます。一方で、新たな血液を絶えず注入し、組織全體を活性化させることができます。

BoF：「富めども三代目」の呪縛を破る自信がありますか？

HBM：「富めども三代」の呪縛を破るには、企業と家族をはっきりさせなければならない。家族がこの企業を管理するにしても、自分の役割とその背后のロジックをはっきりさせる必要がある。

家族企業は財産の伝承だけではなく、文化と精神の伝承もあります。

これまで多くの「富は三代にすぎない」という事例がありましたが、多くは富の伝承だけを重視し、精神と文化の伝承をしっかりと行っていません。

力覇は文化と精神の伝承をより重視していますので、この方面で私はこの魔法を破る自信があります。

同時に私達も絶えずに家族管理の方式を模索し、改善して、最終的に判例を形成して、國內のその他の民営企業に対して一定の啓発作用があることを望んでいます。

最後に魔法の呪文を破ったかどうかについては、時間をかけて検証します。