李寧高管集體大“換班”　　分權與集權的集結號

　　公司到底遇到了什么問題?

　　李寧余震：改變確實正在發生

　　在2011年上半年的一波高管離職潮后，李寧有限公司的危機并未結束。近日，副總裁兼CPO徐懋淳、政府及對外公共事務部總監張小巖亦獲確認離職。

　　外界無法預知，這是李寧公司3年調整期中人事動蕩的尾聲，還是新一波余震的開始。

　　高管大“換班”

　　2010年6月底，考慮到依賴開店擴張的橫向增長在人力成本及店租飛漲的背景下不可持續，李寧公司主動開啟品牌重塑，推出新標“Make the Change”的品牌新Slogan。但擠壓的大量舊標產品庫存、未能理順的渠道商整合，都讓公司訂單同比持平乃至下降。李寧調整的3年期由此拉開序幕。

　　而半年多后，業績不佳讓CMO方世偉、COO郭建新、Lotto事業部總經理伍賢勇等公司核心高管陸續離職。

　　這亦被認為是2005年李寧公司前任總經理陳義紅離職后，公司歷史上第二次人事“地震”。

　　雖然同樣都是業績不佳，但與陳義紅不同，此波高管離職遠沒有陳義紅離開時的那般“溫情”。

　　1991年，陳義紅在李寧公司創立后的第二年加盟。1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺3家公司合并為李寧體育用品集團公司，親任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理;因李寧不管具體業務，陳義紅扮演著事實上的CEO角色，并在1996年實現銷售額6.5億元。

　　雄心勃勃的陳義紅，躊躇滿志地提出了“1997年過10億元”的目標。然而，因為亞洲金融危機、宏觀調控等一系列原因，從1997年到2001年，李寧公司的銷售額一直未能越過10億元。李寧意識到，10億元也許是陳的“天花板”。權衡再三，他委婉地請陳義紅找一個“助手”。

　　此后的2005年7月，李寧公司上市一年，陳義紅及夫人控股93%的上海泰坦公司出價4481.4萬元，收購李寧持有的動向80%股權，正式“單飛”。

　　在李寧為陳義紅舉行的歡送酒會上，兩人都喝得大醉。李寧公司獨立董事王亞非，將之描述為“兩人胸前被酒水浸濕，抱在一起熱淚盈眶”。

　　現在，值得李寧本人開酒相送的高管越來越少。方世偉和徐懋淳屬于“空降兵”，且均為短短兩年內即在李寧公司內部“連升三級”，被擢升至副總裁;郭建新、伍賢勇和張小巖倒均為李寧“舊部”，但顯然，張志勇不是李寧。

　　作為李寧公司行政總裁，此前在接受記者專訪時，張志勇曾提出“成大事者不煩”、“做小事者不怠”、“帶兵者不善”的觀點。

　　“不善”，當然就是該動刀的時候不能手軟。

　　在業內人士看來，2010年6月以來，徐懋淳主政下的產品設計開發，至少在服飾的新銳、時尚感上頗合公司目標;而張小巖作為總裁助理，長期分管李寧的政府公關及企業傳播，因公司業績不佳遭致負面新聞頻出，總需要有人來為此擔責，尤其是7月份曾有報道直指張志勇的“用人”之失。

　　“公司內部CXO級別的高管，除了張志勇外，已經悉數調換。”一名李寧員工說。

　　此前的2011年5月24日，針對高管離職，李寧公司曾發出公告稱，“有足夠的人才儲備以及適當的管理架構，以配合相應職務需求以及公司的發展需要。”事實卻是，在原COO郭建新離職后，張志勇不得不親自兼任COO，而自寶勝國際(3813.HK)加盟約3年的盧寧，于不久前被宣布為新的COO。{page_break}

　　分權與集權

　　2011年10月14日，在宣布公司組織架構調整之時，李寧公告同時宣布了盧寧的任命和徐懋淳的離職。

　　按照新的職能分配，COO盧寧將“統籌李寧品牌銷售總部與各銷售大區、產品及供應鏈三大業務板塊”。同時，鞋產品總經理和服裝/配件產品總經理，亦“向首席運營官匯報，統籌產品規劃、設計開發及生產管理，降低成本和提高效率”。

　　對此，一位離職高管只用了“白云蒼狗”4字表示感慨。

　　對照李寧公司近年高管職能變遷的事實，實在讓人喟嘆，早知今日，何必當初。

　　如前所述，在李寧公司內部，“空降兵”方世偉和徐懋淳都屬于“連升三級”。

　　2007年，方世偉作為戰略市場總監自奧美加入李寧，2009年即被擢升為公司CMO，2009年底，方更被任命為李寧品牌重塑的統籌者;而徐懋淳亦是因為公司在2009年設立了CPO一職，才由服務品類的產品負責人一躍而為副總裁、CPO。

　　而為了充實CMO的職權范圍，張志勇在CMO的職位下設立了一個嶄新的職能部門——BI(Brand Initiative，品牌戰略規劃部)。BI的設立旨在解決李寧品牌和產品的規劃問題，不僅要全程管控品牌的生命周期，還要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

　　而因為涉及品牌、運動營銷及產品規劃，下轄籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動、羽毛球等六大業務品類，BI部門自誕生日起就有點像李寧公司的“發改委”“銜玉而生”。

　　而BI部門空降的5位高級總監分別領銜五大品類，其與COO、CPO的轄權多有交叉。

　　簡而言之，BI等設立之后，原本歸屬COO統籌的產品規劃被兩位空降的CMO、CPO及5位高級總監分流。

　　這期間，張志勇與郭建新的關系可想而知。

　　而在方世偉和徐懋淳們因為種種原因被證明不成功而陸續離職后，原COO郭建新人亦遠去，張志勇新選聘的盧寧重新“集權”。

　　事實上，在公司組織架構調整的名義下，除了這條“明線”，張小巖所在的部門亦在公司內部輾轉流離，成為“伏筆”。

　　知情人透露，約一年前，因為換標不成功，感受到來自市場銷售的巨大壓力，張志勇將自己分管的公共事務部和信息技術系統劃歸CFO鐘奕祺分管，張小巖及信息技術系統總經理張峻由向張志勇匯報改為向鐘奕祺匯報。

　　而因為鐘主要在香港，半年后，這兩個部門重歸張志勇直管。但僅僅一個月左右，郭建新離職，張志勇兼任COO，兩個部門的直接決策人再次成為鐘奕祺。

　　公共事務部向CFO匯報的直接后果是，李寧公司的市場、產品營銷和企業品牌傳播分屬張志勇及鐘奕祺決策，溝通成本明顯上升。

　　張小巖離職后，公共事務部的主要職能亦一分為二，財經公關及企業傳播業務劃歸新CMO，政府公關留在原部門。

　　而對于具有跨部門協調職能的BI歸屬及工作方式調整，目前仍未見定論。

　　奧運年危機

　　公司業績不佳、人事動蕩、內部因高管空降和職能不清引起的暗流，公司董事會主席李寧本人當然不是無所覺察。

　　事實上，早在2007年的一次會議上，張志勇即曾主動談到，他與李寧本人討論過去留的問題時。張稱，李寧鼓勵他繼續“干下去”。

　　這樣的討論不可能沒有背景。

　　財報數據顯示，作為國內挑戰李寧行業領軍位置最為強勁的公司，安踏(2020.HK)2007年將此前一年與李寧公司近20億元的銷售差距成功縮小至十多億元，而該財年，安踏的利潤僅比李寧少0.07億元。

　　而從2008年到2010年，李寧的存貨周轉從60多天降低至50天，安踏則從45天降至35天。

　　面對身后緊追的安踏，張志勇任內可能最為致命的戰略失誤之一是，2008年底，安踏以一個遠沒有外界認為那么高的價格成為了中國奧委會的戰略合作伙伴。

　　來自晉江某體育用品品牌的離職高管稱，安踏獲得COC贊助資格的4年合約價約為4億元，這一價格與此前廣為傳播的6億元乃至8億元差別頗大。

　　而相較之下，一度因價格過高而決意退出COC競標的張志勇，卻在此后以高價簽約了NBA球星巴郎·戴維斯及NBA新秀埃文·特納。

　　令人遺憾的是，曾在NBA決賽階段創造“黑八”奇跡(即第八名淘汰第一名)的戴維斯長期受困于傷病，如曇花一現般毫無巨星氣象;特納則表現平淡無奇。

　　在即將到來的2012年倫敦奧運會上，中國觀眾將第一次在頒獎臺上見到穿戴了安踏設計的領獎服的中國運動員。此前，除了砸下10億元之巨的阿迪達斯曾獲得北京奧運會這一資格外，李寧曾經是COC領獎服的唯一品牌。

　　當然，戴維斯等的身價遠沒有COC簽約價高，但4年內COC參與的國際賽事有十余項之多，包括國內收視率超高的夏季奧運會。李寧公司將此等品牌躍升臺階的良機交予安踏，實在令人費解。

　　盡管一直在公開露面和致員工的信中，號召全體員工要支持張志勇和管理層，李寧所采取的舉措亦很難讓人確信張志勇依然高枕無憂。

　　一個值得玩味的現象是，在陳義紅、張志勇等的協助下，李寧積累了自己的百億元身家，但2010年8月底，快意節能有限公司宣布了三項交易：以快意節能新股及可換股票據，收購李寧公司30.9%的股份;以4億元收購從事體育推廣業務的非凡中國;以7億元收購沈陽工業園項目。

　　如果收購成功，張志勇和李寧之間，無疑多了一層匯報人。

　　但是，曾經的消息是，2011年9月1日晚間，非凡中國公告稱，該一收購事項“不再進行”。

　　這是否可讓張志勇更為安心于李寧公司的轉型、重塑?外界無法獲知更多實情。但內部人士的說法是，該一收購未獲通過的關鍵是香港證監會未予放行。