阿迪達斯的快速“反擊戰(zhàn)”

　　一年前，西班牙隊(阿迪達斯贊助)成為歷史上第八個世界杯冠軍，此時歡呼勝利的，不僅有西班牙人，還有來自德國的在阿迪達斯總部工作的員工們—雖然德國隊彼時剛被西班牙淘汰出局。這個獎杯破滅了耐克的球隊在世界杯賽場實現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年，耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)。

　　2008年的金融危機令全球體育用品阿迪達斯太需要這樣一場標志性的勝利來對抗老對手耐克了。其2010年半年報也頗令人鼓舞，上半年共實現(xiàn)55.9億歐元的收入，同比增長11%，幾乎所有區(qū)域市場都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。借助世界杯，其足球產(chǎn)品銷售額更是達到創(chuàng)紀錄的13億歐元。

　　但在中國市場，消息卻令人沮喪。彼時，關(guān)于阿迪達斯大中華區(qū)銷售業(yè)績下滑的報道不絕于耳，曾經(jīng)的明星市場正在拖后腿。2010年上半年，中國市場收入同比減少16%，成為其前六大市場中唯一出現(xiàn)負增長的區(qū)域。更要命的是，阿迪達斯在中國市場不僅落后于老對手耐克，自2009年開始，甚至被另一個老對手—李寧取代了其中國大陸地區(qū)市場份額第二的位置。

　　不過，僅6個月后，阿迪達斯就扳平“比分”。根據(jù)2010年財報估算，阿迪達斯大陸地區(qū)銷售額約為10億歐元，與李寧公司2010年銷售額接近。彼時，李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”：關(guān)閉500家門店，2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。而阿迪達斯則蓄勢待發(fā)，其2011年上半年財報公布時(大中華區(qū)上半年營業(yè)收入為5.52億歐元，上半年同比增長達38%，領(lǐng)跑全球其它區(qū)域)，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強調(diào)，大中華區(qū)可比銷售收入增長已超過“主要競爭對手”。而李寧公司則發(fā)出盈利預(yù)警稱，預(yù)估上半年集團銷售收入較去年同期下降5%，凈利潤率將由去年同期的12.9%縮水一半。

　　渠道為王

　　對于阿迪達斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點燃奧運火炬，只是一場漫長噩夢的開始。隨后，關(guān)于阿迪達斯經(jīng)銷商的庫存開始積壓的消息不斷傳來。事后，阿迪達斯承認自己對中國“后奧運市場”的行情估計過于樂觀。

　　“這不是阿迪達斯一家的問題，很多同行都有同樣的問題。”長著一張娃娃臉的阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對《中國企業(yè)家》說。事實上，2009年對于很多體育用品品牌都是艱難的一年，耐克關(guān)閉了在華唯一一家自有工廠，以減少產(chǎn)能壓力。由于獲利甚微，耐克和阿迪達斯在華的主要渠道商之一達芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關(guān)閉300多家門店。

　　危機也是進行變革的最好理由。2009年，阿迪達斯對全球架構(gòu)進行了根本的調(diào)整。改變了過去的各大洲總部，壓縮了管理層級，根據(jù)市場特點重新將全球市場劃分為6個區(qū)域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區(qū)市場，其它亞洲市場以及拉丁美洲市場。此外，阿迪達斯在全球范圍展開渠道變革，更加重視自營門店的建立。其理由是，2009年阿迪達斯批發(fā)(分銷)業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達58.6%。顯然，以自營門店存在的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大力發(fā)展。{page_break}

　　但是，變革渠道并加碼自營門店—這個對全球市場通用的指令，在大中華區(qū)卻有些微妙。“我們希望它和我們的加盟店同比同速地增長”，高嘉禮用小心翼翼的措辭來否定“提高自營門店在整個渠道中的比例”的可能性。

　　他謹慎的原因在于，剛剛理順渠道關(guān)系的阿迪達斯中國區(qū)，不希望這層關(guān)系再遭到破壞。

　　事實上，縱觀阿迪達斯中國區(qū)這兩年面對危機所做的調(diào)整，其實只有兩件事：收縮和降價。這全部和對渠道及經(jīng)銷商的調(diào)整有關(guān)。

　　首先，調(diào)整經(jīng)銷商隊伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出阿迪達斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助愿意和阿迪達斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關(guān)。為此，阿迪達斯最終改變了主品牌不降價、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許他們把時尚折扣店開到離旗艦店幾百米的地方。在北京，促銷活動一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線的住宅小區(qū)里。“2010年下半年，我們還制定了一個戰(zhàn)略決策，為了把庫存水平降到一個更為健康和穩(wěn)定的水準之上，采取了一個‘庫存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫存拿到我們這里換新的庫存。”

　　通過這種方式，高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪的可比銷售增長率大大地超過了競爭對手。”競爭對手是誰，不言而喻。

　　交了學(xué)費的阿迪達斯深刻體會了渠道的反彈能力，而李寧公司對此似乎準備不足。

　　首役完勝，高嘉禮的下一站更值得關(guān)注

　　2010年6月，李寧公司啟動換標行動，并對此高度保密，使得所有的經(jīng)銷商都事先被蒙在鼓里，對于貼有新LOGO的產(chǎn)品將大批上市毫不知情。經(jīng)銷商對于已下訂單的老款李寧產(chǎn)品將“淡出”，既沒有心理準備，也沒有資金準備。這直接導(dǎo)致了渠道與品牌之間的不信任，2010年末，李寧品牌2011季度訂貨會的訂單量大幅下滑。

　　在分析原因時，李寧公司CEO張志勇歸結(jié)為兩點：第一，體育用品行業(yè)的零售環(huán)境不景氣，導(dǎo)致經(jīng)銷商的預(yù)期更為保守;第二，是因為過去過度依賴分銷商開店推動增長的模式，已不可持續(xù)。

　　業(yè)內(nèi)人士則認為，張志勇對原因的分析值得商榷。理由是：2010年體育用品銷售的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，已較2009年有所好轉(zhuǎn)。李寧在最困難的2009年能靠增長超越阿迪達斯，卻在市場復(fù)蘇時開始掉隊，顯然有悖市場規(guī)律。

　　另一方面，在當下中國體育用品市場，經(jīng)銷商仍舊是不可忽視的、最重要的市場力量。特別是如果想深入到三四線城市去時。業(yè)內(nèi)人士介紹，李寧目前在全國擁有8000余家門店，其中自營的旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產(chǎn)品，其余門店掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，這些大到專業(yè)賣場，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。

　　在依賴分銷渠道這一點，阿迪達斯大中華區(qū)與李寧無異。正因此，即使全球總部一再強調(diào)自營門店的重要性，阿迪達斯中國區(qū)也上下一致，閉口不提“提高自營門店比例”，而是強調(diào)兩者要協(xié)同發(fā)展。吃一塹長一智，阿迪達斯對于中國分銷渠道的尊重，由此可見一斑。

　　阿迪達斯并非不知道“過分依賴”分銷渠道的模式有風(fēng)險。但這種風(fēng)險并非簡單的“休克療法”可以化解。增加渠道類型是一種解決之道。阿迪達斯于2010年8月授權(quán)淘寶開啟網(wǎng)上商城，就是一種豐富渠道的方式。更核心的問題是，如何培養(yǎng)渠道的忠誠度和對渠道的真實控制力。

　　“我們和經(jīng)銷商的合作模式和過去相比并沒有發(fā)生原則性的改變。現(xiàn)在唯一的不同就是我們增強了和經(jīng)銷商更密切的合作。我們會用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨的方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們自己對于店鋪的投資，還有他們是如何能夠更專業(yè)、更有效地運營店鋪等等。這也是我們不同于其它品牌的地方。”高嘉禮如此解釋阿迪達斯在危機之后的渠道政策。

　　雖然2010年初才來到中國，但高嘉禮自信對中國市場已經(jīng)有了一定的了解。在采訪中，高嘉禮突然起身，面帶笑容如變戲法般從桌角抽出一張中國地圖，展示他對中國市場所做的“功課”。這張地圖與眾不同，是一張被他本人和他的團隊用紅筆詳細勾勒過的中國地圖,里面蘊藏著阿迪達斯中國區(qū)的部分核心機密。在這張地圖上，除了行政邊界，還布滿了縱橫交錯的實線與虛線。根據(jù)人口統(tǒng)計資料和市場情報分析，阿迪達斯把中國的二三線市場分為競爭飽和市場(實線)和存在機會的市場(虛線)。

　　據(jù)阿迪達斯2010年底公布的“通向2015”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略將有5個引擎推動。其中一個目標是：在中小城市，到2015年，計劃開設(shè)2500多家店鋪，并為細分市場提供價格合理的產(chǎn)品，以滿足各城市不同的消費模式。阿迪達斯店鋪所覆蓋的城市也將從現(xiàn)在的550個增加到1400多個。顯然，高嘉禮藏在桌角的是一張阿迪達斯在中國的“反擊作戰(zhàn)圖”。{page_break}

　　中國市場的重要性不言而喻。阿迪達斯集團首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)最近來中國的次數(shù)大大增加，并在2011半年財報發(fā)布后再一次稱中國為“我們的明星市場”。他表示，“未來五年里，我們將為中國消費者打造激動人心的理想品牌，從而實現(xiàn)質(zhì)的增長。”他堅信，大中華區(qū)仍將成為阿迪達斯集團未來發(fā)展的主要驅(qū)動力。

　　但是，對手犯下的錯誤，自己曾經(jīng)犯下的錯誤，都可能再次重演。阿迪達斯必須小心不再踏入同一條河流。中國市場的復(fù)雜與多樣性足以讓人望而生畏，任何簡單的一刀切的市場定位都可能流于膚淺。“比如通常說的二三級市場的概念，做過銷售的人知道，在東莞的一個條街開店，可能比北京豐臺區(qū)最好的地段開店還好。”一位業(yè)內(nèi)人士提醒說。

　　渠道重建的工作仍在繼續(xù)。2011年4月，阿迪達斯耐人尋味地在成都設(shè)立西區(qū)總部辦公室，此舉標志著阿迪達斯完成了對大中華區(qū)五大區(qū)域的重組。“我們希望未來銷售和營銷團隊能夠更加貼近我們的渠道客戶以及終端消費者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，來做一系列的工作。他們的職責(zé)一方面是做渠道客戶的服務(wù);另一方面，他們還會為渠道和零售店運營進行督導(dǎo)和檢查的工作。”高嘉禮說。　　

　　跨界之憂

　　對于阿迪達斯來說，知道自己的優(yōu)勢是什么，什么時候可以擺出高姿態(tài)，來體現(xiàn)品牌的溢價，顯然非常重要。

　　事實上，2009年是體育界的小年，沒有大型體育賽事，為了清庫存，阿迪達斯允許部分經(jīng)銷商開折扣店只是權(quán)宜之策。隨著2010年世界杯的舉行，阿迪達斯的拳頭產(chǎn)品“正版國家隊球衣”等，又立刻恢復(fù)了高傲姿態(tài)，以慣有的高價位等待那些為了支持心愛的球隊不惜一擲千金的球迷。

　　當然，它的考驗也不容忽視—如何準確把握消費者日益復(fù)雜和多樣化的需求，是每個中國市場玩家最大的考驗。在體育用品界，一直就有產(chǎn)品是該走“單人單品”(一人從事一種體育項目)還是走“單人多品”路線的爭論。但在阿迪達斯高層看來，不僅消費者消費體育用品的界限正在模糊(很難簡單用“甲是足球迷，乙是登山愛好者”這樣的標簽劃分)，連體育與時尚的界限也在模糊。昨天對于細分市場的專注與積累的經(jīng)驗，有可能成為今天進一步改變自己的束縛。

　　“現(xiàn)在的消費者，消費特征習(xí)慣開始出現(xiàn)復(fù)雜的變化，比如有些人更加喜新厭舊，愿意嘗試新事物。還有人以前只從事一項運動，現(xiàn)在可能從事多項運動。”一位國內(nèi)體育用品公司高管對本刊表示。例如，一個中年白領(lǐng)消費者，自己可能是足球迷，有條件會踢足球，同時也定期參加單位組織的羽毛球活動，周末，他還要陪家人去爬山，體育不僅是一個人的運動，也日益成為一種社交化的工具和手段。

　　正因此，在業(yè)績復(fù)蘇重新在中國市場站穩(wěn)腳跟后，阿迪達斯也開始了自己的品牌升級之路。強調(diào)產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間的關(guān)聯(lián)，而不再是彼此的界限。

　　2011年3月，阿迪達斯啟動名為“all adidas”(“全傾全力”)的最新全球品牌推廣活動。出場的明星除了足球籃球明星外，還有中國消費者熟悉的李冰冰、陳奕迅，阿迪達斯希望通過展現(xiàn)其對運動、音樂、時尚等不同領(lǐng)域的涉足，表達品牌對體育、文化和生活的態(tài)度。阿迪達斯用世界足球先生梅西舉例說：11歲那年，梅西被診斷出由于發(fā)育荷爾蒙缺乏而阻礙骨骼生長，但這并沒能阻擋他對足球的熱愛，通過艱苦努力，最終成為最杰出的足球運動員之一。而李冰冰作為女性訓(xùn)練服裝代言人，則把全傾全力理解為：“做每件事都充滿激情，這種激情來自內(nèi)心的信念。”

　　事實上，“全傾全力”跨越了年齡、性別、體育項目界限，抽象出一種體育精神，一種生活態(tài)度。顯然，在試圖深度吸引消費者的未來戰(zhàn)略中，如今阿迪達斯更強調(diào)綜合旗下各種體育資源，而不再片面強調(diào)某一體育項目或某一類型消費者。“我們希望能夠綜合地利用‘運動表現(xiàn)’和‘運動時尚’來吸引消費者，這是我們和競爭對手不同的一點。”高嘉禮解釋。

　　不過，每次轉(zhuǎn)變，都意味著新的風(fēng)險。堅持自我與跨界之間，也存在著一定的矛盾。自1920年以來，這家來自德國的公司一向以能提供嚴謹而專業(yè)的運動裝備著稱，如今卻開始強調(diào)時尚與體育的結(jié)合，這不僅意味著未來它會和KAPPA(已將運動和時尚結(jié)合得非常成功)這樣的品牌展開更多交鋒，還意味著，它也有可能在與耐克這樣的全球老大較量中因注意力不集中而顧此失彼。畢竟，每一次品牌內(nèi)涵的延伸，都是一場冒險，走得太遠，就可能忘記初衷。利用了對手的失誤完成反攻的阿迪達斯，類似的錯誤它也有可能再犯。