李寧訂貨會(huì)：思維和模式的改革

　　自運(yùn)動(dòng)品牌庫存危機(jī)爆發(fā)以來，傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式越來越受到質(zhì)疑。過去，通過訂貨會(huì)，企業(yè)可以迅速的回籠資金，但也造成了大量的庫存。由于信息傳遞的失控，零售商對(duì)需求樂觀，遂追加訂貨，品牌商盲目加大生產(chǎn)，市場(chǎng)年景好時(shí)，還可以應(yīng)對(duì)，一旦市場(chǎng)需求回落，產(chǎn)生高庫存成為必然。“管理學(xué)上有一種效應(yīng)叫啤酒效應(yīng)。廠商從代理商到分銷商到零售商，再反向，這中間如果基礎(chǔ)上有一些小的失誤，就會(huì)層層放大，造成很大的錯(cuò)誤。”關(guān)鍵之道創(chuàng)始人張慶說。

　　“前一段，行業(yè)做了總結(jié)，過去的銷售模式實(shí)際上有問題，要改變，一個(gè)是訂貨的模式，一個(gè)是分銷的模式。目前庫存這么高，這種訂貨模式起了不少負(fù)面的作用。”張慶說。

　　“我們認(rèn)為，過去行業(yè)過分依賴批發(fā)運(yùn)營的模式已經(jīng)遇到了瓶頸，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式是必然的。這種以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式是整個(gè)行業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新。”李寧公司品牌公關(guān)總監(jiān)李緯在最近一次公關(guān)活動(dòng)中提到。李緯所說的以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，正是2012年年底李寧公司公布渠道復(fù)興計(jì)劃中的一部分。李寧公司將對(duì)業(yè)內(nèi)普遍存在的期貨訂貨模式進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

　　李寧公司的財(cái)報(bào)顯示，截至2012年6月，公司庫存已達(dá)11.38億元，而從應(yīng)收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項(xiàng)相加達(dá)36.38億元。據(jù)業(yè)內(nèi)分析，如果不能解決如此龐大的庫存，李寧的經(jīng)銷渠道將被拖垮，其新的銷售計(jì)劃也將受到影響，而如果經(jīng)銷商在還款壓力下自行展開消庫存，李寧的品牌和價(jià)格體系也將動(dòng)搖。

　　李寧公司采用“品牌商——各級(jí)代理商——各個(gè)零售商——消費(fèi)者”的分銷模式，通過一年4次的訂貨會(huì)，每次提前半年訂貨。但代理商往往根據(jù)自己的判斷訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現(xiàn)狀。

　　代理商通過對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售預(yù)估來決定訂貨量，中國服裝業(yè)至今仍依賴下游分銷商而不是消費(fèi)者提供市場(chǎng)信息。其次，粗放式的生產(chǎn)經(jīng)營模式造成需求逐級(jí)扭曲性擴(kuò)大，代理商往往訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨。其實(shí)李寧公司的經(jīng)銷商也認(rèn)識(shí)到了這種銷售模式的弊端，希望能調(diào)整或者取消。

　　“每年李寧要開4次訂貨會(huì)，每次都要訂好多，這對(duì)于經(jīng)銷商們壓力太大了。”李寧公司的一位不愿具名經(jīng)銷商說道：“雖然期貨價(jià)格低，但是新品上市后差不多半個(gè)月就要特價(jià)處理清庫存，消化庫存的時(shí)候都是賠錢處理，前面掙錢，后面賠錢。”正是因?yàn)樯鲜瞿Ｊ剑瑢?dǎo)致很多經(jīng)銷商開訂貨會(huì)時(shí)都是按最少的訂，而且寧愿拿高價(jià)位的現(xiàn)貨。

　　改變銷售模式當(dāng)然是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，這一次李寧對(duì)于訂貨會(huì)的改變對(duì)行業(yè)或?qū)⑹且粋€(gè)引導(dǎo)。在李寧的復(fù)興計(jì)劃中，李寧公司表示，將從從過往的批發(fā)運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)型成更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運(yùn)營提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。

　　運(yùn)營思維和模式的雙重變革

　　“目前訂貨會(huì)模式仍是體育用品行業(yè)最主流的生意模式。但是我們需要做的是對(duì)訂貨會(huì)機(jī)制的調(diào)整，以調(diào)整貨品的搭配度，從而減少舊庫存、提升新品比例、優(yōu)化產(chǎn)品組貨以及改善營銷渠道，這些是盤活渠道潛力的最佳途徑。”李緯說道。

　　此前，李寧公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君也表示要改變了訂貨會(huì)模式。他認(rèn)為，在中國，產(chǎn)品多是批發(fā)給經(jīng)銷商，他們決定想買什么，但很多中國的買手水平都不一樣，他們大多選擇比較保守的，好賣的產(chǎn)品，放棄有助于推廣品牌形象的貨品。

　　而李寧公司正在嘗試有主導(dǎo)性的訂貨會(huì)，經(jīng)銷商銷售中30%到50%的產(chǎn)品是有李寧公司來定的。

　　李緯表示，李寧公司經(jīng)過幾個(gè)月來的試點(diǎn)，收獲到了可喜的結(jié)果，因此也確認(rèn)了這一戰(zhàn)略的選擇。

　　而服裝行業(yè)資深獨(dú)立評(píng)論人馬崗則認(rèn)為“一下子回到現(xiàn)貨制也不可能，彈性訂貨是有益的嘗試。”他曾積極倡導(dǎo)對(duì)服裝業(yè)現(xiàn)有的期貨制進(jìn)行調(diào)整和改革。

　　李寧的新政策主要來自于金珍君在達(dá)芙妮的經(jīng)驗(yàn)。達(dá)芙妮主要是直營店，其配貨是總部來確定。投資機(jī)構(gòu)TPG在2009年投資達(dá)芙妮之后，金珍君曾帶領(lǐng)達(dá)芙妮走出了困境。在達(dá)芙妮的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲了4倍，銷售額增加了50%。

　　不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，訂貨會(huì)論成敗的日子一去不復(fù)返了，終端最前線的戰(zhàn)場(chǎng)，是勝負(fù)之地。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，應(yīng)該學(xué)習(xí)快時(shí)尚品牌ZARA等企業(yè)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈模式。有一位業(yè)內(nèi)人士做了一個(gè)更為形象的比喻：快速供應(yīng)鏈管理似喝紅酒，計(jì)劃喝三瓶先開一瓶，如果對(duì)方酒量差把開的酒喝完見好就收，酒量好再開一瓶喝個(gè)痛快，過量了該停就停。根據(jù)準(zhǔn)確預(yù)估對(duì)方酒量來開、補(bǔ)、調(diào)、退。體育營銷專家王一鳴認(rèn)為金珍君確實(shí)有一定的經(jīng)驗(yàn)，但是能不能在李寧上成功，還是有疑問的。因?yàn)轶w育用品行業(yè)還是挺特殊的。說到底，現(xiàn)在最重要的是經(jīng)銷商對(duì)李寧品牌的信心指數(shù)。有信心，一切都不是問題。

　　高庫存呼喚預(yù)售模式

　　其實(shí)不只在服裝業(yè)，在國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)都存在高庫存之壓。如何解決高庫存之憂，成為懸在無數(shù)廠商心頭之患。在2012年結(jié)束的“雙十一”購物狂歡節(jié)中，天貓和淘寶實(shí)現(xiàn)了高達(dá)191億元的支付寶交易額。在離2012年“雙十一”大促銷還有30天，天貓發(fā)布了自電商成立以來第一次大規(guī)模正式C2B預(yù)售活動(dòng)，引起業(yè)界極大的關(guān)注。

　　預(yù)售規(guī)則大致如下：活動(dòng)時(shí)間為10月15日到11月10日;對(duì)于預(yù)售的商品，消費(fèi)者可以先付10%的定金，然后于11月11日付尾款，商家將于11月12日發(fā)貨;預(yù)售商品均提供包郵服務(wù)，同時(shí)，成功預(yù)付定金后，買家有機(jī)會(huì)獲得天貓紅包;預(yù)售場(chǎng)次主要有5次，首場(chǎng)為大牌、奢侈品、黃金、冬裝限量專供，另外4場(chǎng)分布為家居/家裝、汽車/用品、生活/個(gè)人、數(shù)碼/家電。

　　所謂預(yù)售模式，就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在短時(shí)間內(nèi)快速聚集單個(gè)分散的消費(fèi)需求信息，給廠商一個(gè)集采大定單，廠商預(yù)先拿到定單后，可從供應(yīng)鏈的后端、中端或前端進(jìn)行優(yōu)化，更加精準(zhǔn)地鎖定消費(fèi)者、提前備貨、消除庫存，更有效地管理上下游供應(yīng)鏈，使得生產(chǎn)成本、流通成本、庫存成本能夠大幅降低，在給消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)價(jià)低的同時(shí)，也最大程度保障了賣家的利潤(rùn)。簡(jiǎn)而言之，預(yù)售就是先有銷售訂單、訂金，然后組織開發(fā)生產(chǎn)，再有運(yùn)輸，再有流通，最后實(shí)現(xiàn)終端銷售，這對(duì)于線下的買手制度是極大的沖擊，將逐漸顛覆傳統(tǒng)銷售方式。

　　預(yù)售模式如果放在服裝業(yè)將會(huì)怎樣呢?從整個(gè)服裝零售來看，整個(gè)渠道庫存是非常巨大的，如果在這個(gè)過程當(dāng)中，將部分重要產(chǎn)品轉(zhuǎn)向網(wǎng)上的渠道，轉(zhuǎn)向定制，如一件新品服裝先打樣，出樣衣，然后展示，收到定單，再組織批量生產(chǎn)，總之，由經(jīng)銷商來決定到底是生產(chǎn)什么樣、生產(chǎn)多少件，那么這將可以大大改變廠家在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)最大限度的低庫存。