中小鞋企倒閉生存難 2015鞋業何去何從？

　　隨著互聯網的發展，消費者(C)的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力來自消費者而不是廠家(B)。所謂快時尚供應鏈生態系統，是基于C2B(用戶中心)模式為核心，借助協同網搭建而形成的“網”狀系統。它不再是封閉的供應鏈，是一個開放、分享、共建的價值網絡，實時數據交互直接產生商業價值。區別于工業經濟，在C2B模式下，快時尚供應鏈具備個性化、動態化、平臺化協作、快速反應等特點。

　　個性化定制時代已經來臨

　　傳統鞋服行業的渠道建設基本雷同，以層層遞進豎狀結構為主，末端是門店與消費者，供應鏈組織方式是按照高度計劃型大批量、深庫存的組織商品生產，這種結構會造成商品供給和消費者需求的斷裂。

　　而互聯網實現了網絡世界創新的大眾化，讓“工廠”的概念逐漸被改變，從3D打印到激光切割機等“快速制版”新貴工藝，在工業4.0的浪潮下，傳統制造工廠不斷地開放化、數字化、網絡化、智能化，并可以以任何規模運行?；ヂ摼W可以觸達用戶，獲得用戶的需求和數據方式也會更高效。這種影響的本質是帶來傳統高度計劃型供應鏈組織方式的轉變，隨之而來的是以消費者為主導(C2B)的大規模個性化定制和柔性化生產，最終驅動整個商業的變化。

　　拼的就是動態化、平臺化協作

　　這種C2B商業供應鏈與廠家主導的大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C模式不同，其核心思想是消費者決定你的市場營銷形式、銷售形勢、產品定義、服務定義、生產節奏，并在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。

　　因此，這種模式推拉結合互聯網時代的生產方式、運營思維，是一種自組織、自適應、動態組合、無邊界的生態鏈，供需交互越來越多，參與越來越多，邊界也越來越模糊。例如，海爾公司已成功地分解成2000多支"自組織(自我管理團隊)"，它的運作方式如下：員工可以根據從互聯網上收集到的消費者意見和市場信息，針對新的產品特性形成自已的想法。一旦該想法得到管理層的批準，員工可以組建并管理自已的團隊，執行這一項目。該員工還要設法說服產品設計師、研發工程師和市場營銷專家等其他成員加入其中，團隊成員都會分享到最終獲得的利潤。

　　零售商要與時間賽跑

　　C2B模式在落實到供應鏈的快速反應(實現零庫存)上是如何操作的呢?“零庫存”并不意味著沒有庫存，而是以供應鏈整體快速響應為保障，用極低庫存和極高比例的補貨，實現銷售的商業模式。由企業的中央倉庫統一管理貨品，根據門店實時銷售數據、銷售反饋，向門店少量鋪貨和頻繁補貨與調貨。

　　ZARA經常被描述為“零庫存”快時尚的代表品牌，讓我們來看看ZARA是怎么做的?

　　快時尚首先改變的是訂貨會，其更多職能變為“選款”。根據經銷商的判斷，ZARA會選出被廣為看好的款式，并依據各經銷商歷史銷售數據、各門店陳列數據等因素，制定備料、生產和各門店的上貨計劃。銷售季之初，少量生產，門店少量鋪貨，將店面陳列滿即可。店長們也可適度減少貨桿，用備量經常性調整門店陳列形象。此時，門店的營銷重點是尋找爆款，而ZARA本身也會采購一定數額的面料和輔料，應對后續的市場需求。大約15天之后，銷售數據就可以支撐IT系統做出進一步的分析，爆款產品會被發現，工廠開工生產，總庫根據各門店的實際需求每日補貨。爆款產品一般占門店銷售業績的三至四成，這時門店需要將更多營銷精力放在其他產品上，保證整體業績。

　　在每個銷售季中，潮流總會不斷改變，買手和設計部門會根據各種數據，分析和設計出新的產品，門店也會不斷找到新的爆款，實時調整所有產品的生產計劃和每日補貨計劃。因不同地區的爆款不同，每周系統都會給出調貨計劃，通過頻繁的換款，換入爆款、普通產品和新品。在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續供應，最大限度的釋放單品銷售潛能。而通過IT系統分析最終確認且被及時收回的滯銷產品，會在特賣等其他渠道迅速處理掉，在銷售周期內實現零庫存。

　　供應鏈循環往復，不斷緊跟市場需求，實時緩沖調整。最終形成了“企業發什么貨，門店銷售什么貨，門店什么貨銷售得好，企業再給門店什么貨”的模式，門店的庫存靠銷售來拉動，門店的業績也靠銷售創造。