李寧連續(xù)三年未實現(xiàn)盈利

　　權(quán)威信息透露，李寧2014年虧損8.2億元，此前的2012財年、2013財年，李寧公司分別虧損約19.8億元和3.9億元。至此，連續(xù)三年無法實現(xiàn)扭虧為盈的李寧顯得越發(fā)尷尬。

　　2014年11月17日，李寧(中國)體育用品有限公司的公告稱，董事會宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政總裁一職，在新行政總裁就任前，行政總裁的職務(wù)由李寧先生履行。

　　對于金珍君的退任，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為是其對中國本土市場不夠了解造成的，韓裔美國人金珍君沒有“基層工作和生活的經(jīng)驗”，中國體育用品市場的復(fù)雜顯然也超出了他的想象。他的離開，也再次宣告李寧公司換帥失敗。

　　另一側(cè)，則是丁世忠肆意的笑容。就在李寧換掉總裁的前一個多月，2014年10月13日，安踏與NBA 正式簽約，成為NBA 官方市場合作伙伴以及NBA 授權(quán)商。安踏(中國)體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠現(xiàn)場放出豪言：“簽約NBA，做到中國籃球市場第一。”

　　事實上，此時的安踏不僅僅是籃球市場的第一，在銷售額、公司市值等多方面其已全面超越競爭對手李寧公司，成為中國本土體育品牌新的霸主。

　　究竟是什么原因造成了市場霸主的易位?李寧緣何敗北?安踏又是如何逆流而上的?李寧跟隨中國體育品牌野蠻生長時期一路走來，也是“黃金時代”中成長出來的知名本土品牌之一。

　　1990年，聞名世界的體操冠軍李寧創(chuàng)立了以自己名字命名的體育品牌，公司創(chuàng)立之初，便開始了與中國奧委會合作，李寧本人不知疲倦地出現(xiàn)在各項體育賽事和活動中。

　　很長一段時期內(nèi)，在中國消費者眼里，李寧這個品牌儼然成了國家的象征。2008年8月8日北京奧運會開幕式上，李寧身著自有品牌運動衣，在數(shù)十億人的目光下點燃奧運主火炬，這是李寧“黃金時代”的一個絕佳縮影。那一年，李寧公司的收入為66.9億元，僅一年后，便增長到83.87億元，以勢如破竹之勢超過阿迪達(dá)斯的約70億元的銷售額。

　　銷售額背后是跑馬圈地的功勞，僅2009年一年內(nèi)，李寧公司就新開了1239家門店，總量達(dá)到8156家，打造出了當(dāng)時國內(nèi)最大的運動裝備分銷渠道。

　　通過擴(kuò)張換來業(yè)績的同時，也埋下了隱患。北京奧運后，李寧公司制定了新的商業(yè)發(fā)展計劃，揚言要在2013年實現(xiàn)200億元的收入，同時將戰(zhàn)略目光對準(zhǔn)了國際市場。為實現(xiàn)這個宏偉計劃，2010年李寧公司啟動了品牌重塑工程，更換新的LOGO與口號，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，目標(biāo)人群盯緊“90后”年輕人。一時間，“90后李寧”的廣告鋪天蓋地。這樣的市場戰(zhàn)略，最直觀的結(jié)果就是產(chǎn)品價格的升高。一年時間，李寧公司先后三次進(jìn)行連環(huán)提價，7% 至17.9% 不等。以球鞋為例，價格從兩三百元，調(diào)整到品牌重塑后的四五百元。這樣的價格，對于其所定位的消費者群體來說顯然偏高，在同樣的價位上，他們何苦不去選擇阿迪達(dá)斯、耐克等外國品牌?

　　策略的改變，不僅讓李寧的產(chǎn)品喪失了原本性價比高的優(yōu)勢，也讓“李寧”這一品牌逐漸遠(yuǎn)離原有的70 后、80 后消費群體。很快，市場便還以顏色。2011年財報顯示，李寧公司年存貨額高達(dá)11.33億元人民幣，致使其2012年多次發(fā)布業(yè)績預(yù)警。2012 年6月第四季度訂貨會上，公司訂貨額創(chuàng)下高達(dá)雙位數(shù)的跌幅。

　　2012年財報顯示，李寧公司年度業(yè)績虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來的首次虧損。隨后，2013 財年李寧公司虧損3.9 億元。2014 年上半年報公布，李寧公司虧損5.86 億元，無奈之下只好關(guān)閉門店以止虧，僅2014 年上半年司就關(guān)掉了244 間店鋪，并且取消3個經(jīng)銷商。

　　李寧本人曾反思公司銷量下滑的原因，他認(rèn)為首先是戰(zhàn)略失誤：“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費需求，這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ唬@成為李寧公司銷售下滑的拐點。”

　　另一方面，固守發(fā)展模式成為李寧公司第二項大失誤。李寧公司一直堅持輕公司發(fā)展模式，即生產(chǎn)與銷售在外的發(fā)展模式，這樣的模式導(dǎo)致李寧公司并未直接面對消費者，而是與全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商直面。因此，李寧公司的產(chǎn)品設(shè)計只是基于經(jīng)銷商與批發(fā)商反饋的意見，并不是市場第一反應(yīng)，對消費者的需求及市場的反應(yīng)速度較慢。“公司最重要的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導(dǎo)致了銷售不暢、庫存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐栴}。上市公司要求業(yè)績，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，出現(xiàn)高管接連辭職等連鎖反應(yīng)。應(yīng)該說，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當(dāng)與發(fā)展模式不再適合當(dāng)前發(fā)展是主要原因，業(yè)績下滑則是結(jié)果。”中國企業(yè)研究院執(zhí)行院長李錦接受媒體采訪時曾如此分析。

　　與此同時，放棄知名賽事的冠名，也加劇了李寧的衰退。早在2004年時，李寧公司便放棄贊助CBA聯(lián)賽;2009年，李寧公司放棄與中國奧委會合作;2014年8月，與中國體操隊長達(dá)23年的戰(zhàn)略合作又被安踏搶走。“有些太隨意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項資源都放棄了。”一位李寧公司前高管曾如是說道。

　　而被李寧放棄的，則被安踏撿了起來，成為其翻身的砝碼。市場戰(zhàn)略的精準(zhǔn)判斷和不懈堅持，以及極強(qiáng)的把握機(jī)會的能力，是安踏能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。