阿迪達斯跟進耐克啟動“瘦身”計劃
在耐克接連賣出旗下的足球運動品牌Umbro(茵寶)和鞋包品牌Cole Haan后,阿迪達斯也開始啟動瘦身之旅,將旗下的皮鞋品牌Rockport(樂步)品牌以2.8億元的價格出售。
此舉被視為阿迪達斯修正過去數(shù)年戰(zhàn)略的一個信號。在共同遭遇增長危機后,耐克正是通過“斷臂”的方式謀求更好的投資回報。而如今,阿迪達斯在經(jīng)過多品牌、多渠道的戰(zhàn)略堅守后,開始選擇跟進老對手耐克的聚焦戰(zhàn)略。
“不只是運動品行業(yè),日化行業(yè)也正在大刀闊斧地砍掉自己百余個子品牌。”市場人士稱,從商業(yè)巨頭們不約而同的舉動可看出,在市場發(fā)生巨變之后,聚焦之后的精耕細作或?qū)⒊蔀樾碌闹餍伞?/p>
難以融合
由BerkshirePartners(伯克希爾)和NewBalance(新百倫)組成的經(jīng)營實體將接盤樂步品牌,成為該皮鞋品牌的新東家。阿迪達斯預計,出售舉動有助于降低公司業(yè)務的復雜性,從而將經(jīng)營重心投放在包括阿迪達斯在內(nèi)的運動品牌之上。
樂步品牌于1971創(chuàng)建于美國,2006年被阿迪達斯集團收購,成為后者旗下的子品牌。目前樂步已經(jīng)進入全球超過55個市場。2007年樂步進入中國,在中國一二線城市擁有近百家店鋪。曾因獲得包括老布什在內(nèi)的諸多美國政客喜愛和認可,樂步被冠以“白宮鞋”的稱號。
“在被阿迪達斯出售前,樂步的市場表現(xiàn)還算比較穩(wěn)定,每年能夠為阿迪達斯提供數(shù)千萬歐元的利潤。”香港財經(jīng)分析師表示,但由于與主品牌阿迪達斯的運動風格太過不同,很難與公司主營業(yè)務相融合,是阿迪達斯旗下子品牌中增長較為乏力的一個尷尬品牌。
數(shù)據(jù)顯示,2006財年,在被阿迪達斯收購前,樂步的年銷售額為2.93億歐元,而8年過后,樂步的銷售額仍在原地踏步。
相比之下,買家新百倫可能更適合樂步的長期發(fā)展,兩者都是以“舒適”的品牌定位立足市場。新百倫品牌在經(jīng)歷多年沉寂后,近年來在中國市場形成良好的追趕勢頭,全球市場的銷售額也在快速增長,正野心勃勃地計劃取代PUMA成為世界第三大運動裝備制造商,近期還宣布將于2015年回歸足球裝備市場。
修正戰(zhàn)略失誤
甩掉樂步這樣增長乏力的子品牌,阿迪達斯得以集中資源加快追趕行業(yè)老大耐克的腳步。在過去的兩年多時間里,耐克先后賣掉茵寶和Cole Haan,將資源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的發(fā)展上。
“在遭遇了增長危機后,耐克和阿迪達斯實際上是做出了兩種不同的應對策略。”前述香港財經(jīng)分析師表示,耐克通過“斷臂”的方式聚焦主業(yè),而阿迪達斯給出的策略則是更為堅定地走多品牌戰(zhàn)略。結(jié)果顯示,耐克與阿迪達斯之間的差距有被持續(xù)拉大的風險。出售樂步,是阿迪達斯逐步修正自己戰(zhàn)略失誤的一個信號。
體育咨詢公司關鍵之道CEO張慶亦表示,阿迪達斯在2008年后為了保持增長,采取了渠道下沉、推出休閑系列和低價位系列的措施,短期內(nèi)確實緩解了庫存壓力,刺激了經(jīng)營業(yè)績,但從長遠來看精力較為分散,缺乏增長動力。
相比之下,耐克近年來不斷加大對中國體育的贊助力度,同時加強與中產(chǎn)階層和新城鎮(zhèn)居民的溝通,在利用大數(shù)據(jù)營銷方面也做得十分扎實。
相比之下,耐克的策略更加順應當前的市場節(jié)奏,因為運動品牌的主營渠道已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化。
上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良表示,過去運動品牌的主流渠道是商場。一個擁有多品牌資源的公司,在與商場談判時有著先天的優(yōu)勢,可以以品牌“團購”的方式拿到更為優(yōu)質(zhì)的店面。而如今,SHOPPING MALL早已成為主流渠道,其特點在于開發(fā)不同業(yè)態(tài)去吸引不同層次的消費者,子品牌共同進駐的模式不再受青睞。
無論耐克或阿迪達斯,其旗下子品牌雖各有不同定位,但終究屬于運動品牌。新型的渠道經(jīng)營者,希望在自己的地盤上看到更多的品牌競爭。在這樣的背景下,耐克和阿迪必須考慮的是,如何聚焦自己的主品牌,提升主品牌的競爭力,而非讓一些增長乏力的子品牌繼續(xù)消耗自己的管理和成本。
在張炳良看來,盡管分屬不同的領域,但阿迪達斯出售子品牌與日化巨頭寶潔的品牌瘦身在商業(yè)邏輯上是相同的:通過“更簡單的管理”去謀求更高額的回報。“在商家與消費者之間信息越來越對稱的今天,多品牌戰(zhàn)略的意義已經(jīng)在逐步消退。”
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