一個超級經(jīng)銷商典型演進史

　　這個問題，朱躍明一直持續(xù)思索了10年。

　　今天，朱躍明的浙江商源食品飲料限公司是年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業(yè)經(jīng)銷商；10年前，朱躍明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒風潮，進而自己打造伊力特品牌，一舉奠定了公司在浙江酒業(yè)的地位；而在20年前，他是從騎著自行車將批發(fā)來的鈕扣向小裁縫鋪推銷開始創(chuàng)業(yè)的。

　　從賣酒人到布局者：一個經(jīng)銷商的典型演進史

　　中國傳統(tǒng)流通企業(yè)傳統(tǒng)的核心競爭力在于自己的網(wǎng)絡資源，但僅有網(wǎng)絡是不夠的，做網(wǎng)絡應該為做品牌服務。“做一個自己擁有的產(chǎn)品品牌”，成為朱躍明突破成長瓶頸的第一局。

　　1987年,高考落榜青年朱躍明與許多浙江人一樣，做起了低買高賣的小買賣，騎著自行車將批發(fā)來的鈕扣以粒計向小裁縫鋪推銷，從此開始了自己的“流通經(jīng)銷”生涯。

　　1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。在當時那些大型國營糖酒批發(fā)公司還坐著開票賣貨、不送貨時，朱躍明的業(yè)務員們已在市場中跑開了。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發(fā)公司一直不敢碰的，而朱躍明卻將觸角伸向了餐飲市場，并成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產(chǎn)品――安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。朱躍明代理的安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。但由于僅僅是一個地區(qū)代理，杭州市場深受竄貨之擾，也沒有與廠家簽署相應的保護措施，自己辛辛苦苦建立起來的品牌效應，就這樣為廠家做了嫁衣裳。不得已，朱躍明放棄了自己一手帶大的品牌，一切從頭來過。

　　1998年，朱躍明與新疆伊力特酒廠簽訂了40度以下伊力特酒的全國總代理協(xié)議，從產(chǎn)品包裝、口感、品牌推廣到營銷策略完全由浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司自己決定和操作。這一次，朱躍明沒有忘記對自己的權益加以保護，與廠家簽訂了嚴格的保護條款：自己對廠家有一個銷量保證，做不到，甘愿受罰；廠家違反了協(xié)議，則按前一年銷售額的40%作為罰金。通過這種包銷的形式，朱躍明曲線擁有了自己的第一個品牌。

　　從此，朱躍明將一個純粹的經(jīng)銷代理企業(yè)轉(zhuǎn)型并將之定位于“品牌營銷公司”。朱躍明認為，中國傳統(tǒng)流通企業(yè)傳統(tǒng)的核心競爭力在于自己的網(wǎng)絡資源，但僅有網(wǎng)絡是不夠的，做網(wǎng)絡應該為做品牌服務。“做一個自己擁有的產(chǎn)品品牌”成為朱躍明突破成長瓶頸的第一局。

　　90年代中期，朱躍明代理了一些日本品牌的食品飲料，經(jīng)常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“為什么一個島國的流通企業(yè)能做這么大，在中國的流通企業(yè)，特別是做我們這一行的，沒有做很大的？”彷徨中的朱躍明思索著。最終，他想通了，日本企業(yè)經(jīng)營企業(yè)是在走圍棋，講究的是布局，追求的是合作。

　　2000年后的朱躍明，開始朝著一個超級經(jīng)銷商、一個布局者的角色演變。

　　品牌覺醒：“商源”品牌超越產(chǎn)品品牌

　　通過產(chǎn)品創(chuàng)新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌。一個代理商的經(jīng)營理念、完善的管理及物流的優(yōu)勢最終將集中體現(xiàn)在其品牌形象之上。定制、貼牌、買斷經(jīng)營等只是經(jīng)銷商建立自有品牌的一條途徑。代理、經(jīng)銷行業(yè)的競爭不可避免地將走向資源購并和品牌兼并之路。

　　經(jīng)過一兩年的傾心打造，伊力特已成為浙江市場第一暢銷白酒品牌，在公司內(nèi)部占據(jù)了70%的利潤份額。通過伊力特，朱躍明練就了一幫人，織就了一張網(wǎng)，驗證了一些操作市場、打造品牌的做法，帶來了區(qū)域市場經(jīng)營的知名度。

　　近年來，定制、貼牌、買斷經(jīng)營被很多有實力的經(jīng)銷商采納，尤其在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的酒水行業(yè)，由于意識到了品牌的力量，此風更盛。從經(jīng)營別人的品牌，到某種程度上擁有自己的品牌，從一個純粹的流通企業(yè)過渡到品牌營銷公司，這是目前中國一些大的經(jīng)銷商的明顯進步，也是他們在上游生產(chǎn)商和下游終端的合圍攻勢下尋求突破的轉(zhuǎn)型方案之一。

　　朱躍明深諳此道，但他看得更遠。2000年初，伊力特在杭州市場的成功引來了朱躍明更深層的思考：

　　雖然伊力特是自己的品牌，不會失去它，但它如果不暢銷了怎么辦？自己代理的暢銷品牌失去了代理權怎么辦？――只能在盡快培養(yǎng)其他品牌的同時，打造一個屬于自己的服務品牌，進而擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商被產(chǎn)品控制的命運。

　　2003年5月，為了建立一個全新、清晰的品牌理念，朱躍明將原來的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規(guī)劃出了讓人一聽就能產(chǎn)生共鳴、讓人一看就眼睛為之一亮、讓人一學就心領神會的經(jīng)銷商品牌主張和品牌識別。

　　“重要的是要樹立‘商源’的品牌，要樹立‘商源人’的品牌”，朱躍明說。新的理念為商源帶來了全新的三位一體、全面的品牌觀，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌，從理論的高度解決了人、產(chǎn)品、企業(yè)的矛盾。

　　一個代理商的經(jīng)營理念、完善的管理及物流的優(yōu)勢最終集中體現(xiàn)在其品牌形象之上。定制、貼牌、買斷經(jīng)營等只是經(jīng)銷商建立自有品牌的一條途徑，代理、經(jīng)銷行業(yè)的競爭不可避免地將走向資源購并和品牌兼并之路。

　　經(jīng)銷商變陣：“事業(yè)部＋共享平臺”模式增強張力

　　所有事業(yè)部都是獨立運作一個產(chǎn)品，單獨進行財務核算，負責產(chǎn)品在所有渠道上的推廣，但并不離開公司整個的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務體系平臺，使資源得到最大利用。

　　90年代初期，在那些國營大型糖煙酒批發(fā)企業(yè)中，是以品類劃分組織機構的，分為糖科、煙科、酒科等，而當時，朱躍明就以渠道來劃分企業(yè)的組織機構，以商超、酒店、批發(fā)市場等不同業(yè)態(tài)來設立相應的業(yè)務部門，不同產(chǎn)品可以共享同一個渠道資源。

　　從1994年開始，朱躍明迎來了一個快速發(fā)展期，代理的產(chǎn)品越來越多，而此時原有組織架構所隱藏的問題也顯現(xiàn)了出來：在同一條通路上，由于強勢產(chǎn)品為業(yè)務人員帶來的利益多，而推廣弱勢產(chǎn)品則費力不討好，因此，造成了強者愈強、弱者愈弱的局面；而同一個產(chǎn)品被分割在不同通路中，由不同人掌控，產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一布局和整體形象樹立；由于是條狀分割，互有滲透，一個產(chǎn)品在一條通路中出現(xiàn)了賬款等問題，將影響這個產(chǎn)品的整體運作。

　　1998年后，由于伊利特的示范作用，朱躍明又接連簽下了幾大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的還是與以前一樣的道路，因此，同樣的問題又出現(xiàn)了。

　　朱躍明開始思考：為什么一只手不能抓兩條魚？同一類產(chǎn)品、不同檔次、定位，做法不同，不同類產(chǎn)品更加不同，2003年后，朱躍明引入了全新的基于共享平臺上的事業(yè)部制來解決這個矛盾。每一個品牌對應一個事業(yè)部，由事業(yè)部負責產(chǎn)品在所有渠道上的推廣。現(xiàn)在，商源共有八大事業(yè)部。

　　同時，作為一個新型的品牌營銷公司，商源建立了以企劃部為代表的以市場為導向的組織架構，開展市場調(diào)查、進行品牌塑造和推廣、制定營銷戰(zhàn)略和計劃，服務于商源的所有品牌。

　　這樣，雖然所有事業(yè)部都是獨立運作一個產(chǎn)品，單獨進行財務核算，但并不離開公司整個的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務體系平臺，使資源得到最大利用。事業(yè)部之間是一個完全競爭的機制，每個事業(yè)部有自己的成本核算，但又必須合作，因為各個事業(yè)部之間有很多如客戶資源一樣的共享資源。這種模式可以在新產(chǎn)品中得到迅速拷貝，一個新的事業(yè)部很快就可以被組建起來。

　　“事業(yè)部＋共享平臺”模式在組織架構上為商源規(guī)模和產(chǎn)品的擴張打好了堅實的基礎。

　　“事業(yè)部制是大中有小，小中有大。單個事業(yè)部為小，商源整體為大。小的部分即使死掉，對整體影響不大；而只有小，又享受不到大帶來的資源好處。”朱躍明說。