スーパーディーラーの典型的な進化史

この問題について、朱躍明は10年間考え続けた。

今日、朱躍明の浙江商源食品飲料有限公司は年間売上高5億元、浙江地元で最も影響力のある酒業(yè)販売店である。10年前、朱躍明は安徽省の口子酒を代理し、杭州で徽酒ブームを巻き起こし、さらに自分でエリオットブランドを作り、浙江省の酒業(yè)界で會社の地位を一挙に築いた。20年前、卸したボタンを自転車で小さな仕立て屋に売り込むことから起業(yè)した。

酒屋から配置者まで：ディーラーの典型的な進化史

中國の伝統(tǒng)的な流通企業(yè)の伝統(tǒng)的な核心競爭力は自分のネットワーク資源にあるが、ネットワークだけでは足りない。ネットワークを作るにはブランドサービスをするべきだ。「自分が持っている製品ブランドを作る」ことは、朱躍明が成長のボトルネックを突破する第1局となった。

1987年、大學入試に落ちた青年の朱躍明は多くの浙江人と同じように、低価格で高価格を買う小さな商売を始め、自転車に乗って卸してきたボタンを粒計で小さな裁縫屋に売り込み、それから自分の「流通販売」の生涯を始めた。

1994年、朱躍明は浙江商業(yè)食品飲料卸売會社を設立した。當時、大手國営砂糖酒卸売會社が開票に座って商品を売っていた時、朱躍明の業(yè)務員たちは市場を走り去った。大きな資金リスクがあるため、飲食市場は大手國営砂糖酒卸売會社がなかなか手をつけられなかったが、朱躍明は觸角を飲食市場に伸ばし、飲食市場で自分が代理したブランド品である安徽口子酒をスタートさせ、その後、種子酒などいくつかの徽酒ブランドを代理した。朱躍明が代理した安徽省の口子酒は、杭州市場だけで年間売上高が5000萬元に達した。しかし、1つの地域代理店にすぎないため、杭州市場は商品の攪亂に悩まされ、メーカーと相応の保護措置に署名することもなく、自ら苦労して築いたブランド効果は、そのままメーカーのために服を作った。やむを得ず、朱躍明は自分の大きなブランドを放棄し、すべてが最初から來たことがある。

1998年、朱躍明は新疆エリオット酒場と40度以下のエリオット酒の全國総代理契約を締結し、製品包裝、食感、ブランド普及からマーケティング戦略まで完全に浙江商業(yè)食品飲料卸売會社が自ら決定し、操作した。今回、朱躍明は自分の権益を保護することを忘れず、メーカーと厳格な保護條項を締結した：自分はメーカーに対して販売量の保証があり、できない、甘んじて罰せられる、メーカーが合意に違反した場合、前年売上高の40%を罰金とする。このような一手販売の形で、朱躍明曲線は自分の最初のブランドを持っている。

それから、朱躍明は純粋な販売代理企業(yè)を転換し、「ブランドマーケティング會社」に位置づけた。朱躍明氏は、中國の伝統(tǒng)的な流通企業(yè)の伝統(tǒng)的な核心競爭力は自分のネットワーク資源にあるが、ネットワークだけでは十分ではなく、ネットワークを作るにはブランドサービスをするべきだと考えている。「自分が持っている製品ブランドを作る」ことは、朱躍明が成長のボトルネックを突破する第1局となった。

90年代半ば、朱躍明は日本ブランドの食品飲料を代理し、三菱、伊藤忠などの大手商社とよく取引をした。最終的には、日本企業(yè)が企業(yè)を経営するのは囲碁であり、こだわっているのは配置であり、追求しているのは協(xié)力であると考えた。

2000年後の朱躍明は、スーパーディーラー、配置者の役割へと進化し始めた。

ブランド覚醒：「商源」ブランドは製品ブランドを超える

製品革新を通じて、「商源」ブランドと個人ブランドを向上させ、「商源」ブランドを通じて、潛在力のある製品をブランド、ブランドを形成する。1つの代理店の経営理念、完全な管理と物流の優(yōu)位性は最終的にそのブランドイメージの上に集中的に現(xiàn)れるだろう。カスタマイズ、札付け、買い取り経営などはディーラーが自社ブランドを構築するための一つの道にすぎない。代理、販売業(yè)界の競爭は、資源の購入とブランドの合併の道に進むことは避けられない。

1、2年の工夫を経て、エリオットは浙江市場で最も売れている白酒ブランドとなり、社內で70%の利益シェアを占めている。エリオットを通じて、朱躍明は人々を訓練し、ネットを編んで、市場を操作し、ブランドを作る方法を検証し、地域市場経営の知名度をもたらした。

近年、カスタマイズ、カード貼り、買い取り経営は多くの有力なディーラーに採用され、特に製品がますます同質化している酒水業(yè)界では、ブランドの力を意識しているため、この風はさらに盛んになっている。他人のブランドを経営してから、ある程度自分のブランドを持って、純粋な流通企業(yè)からブランドマーケティング會社に移行して、これは現(xiàn)在の中國のいくつかの大きなディーラーの明らかな進歩であり、上流メーカーと下流端末の包囲攻勢の下で突破を求める転換案の一つでもある。

朱躍明はこの道をよく知っているが、彼はもっと遠くまで見ている。2000年初め、イリットの杭州市場での成功は朱躍明のより深い思考を招いた：

エリオットは自分のブランドで、それを失うことはありませんが、売れなくなったらどうしますか。自分が代理するベストセラーブランドが代理権を失ったらどうする？――できるだけ早く他のブランドを育成すると同時に、自分だけのサービスブランドを作り、伝統(tǒng)的なディーラーが製品に制御される運命から抜け出すしかない。

2003年5月、朱躍明氏は元の「浙江商業(yè)食品飲料有限公司」を「浙江商源食品飲料有限公司」に変更し、企業(yè)のために、人が聞くと共感でき、人が見ると目が明るく、學びたくなるディーラーのブランド主張とブランド識別を企畫した。

「重要なのは『商源』のブランドを確立することであり、『商源人』のブランドを確立することである」と朱躍明は言う。新しい理念は商源に全く新しい三位一體、全面的なブランド観をもたらし、製品の革新を通じて、「商源」ブランドと個人ブランドを昇格させ、「商源」ブランドを通じて、潛在力のある製品をブランド、ブランドに形成し、理論の高さから人、製品、企業(yè)の矛盾を解決した。

1つの代理店の経営理念、完全な管理と物流の優(yōu)位性は最終的にそのブランドイメージの上に集中的に現(xiàn)れている。カスタマイズ、札付け、買い取り経営などはディーラーが自社ブランドを構築するための一つの道にすぎず、代理、販売業(yè)界の競爭は資源購入とブランド合併の道に進むことは避けられない。

ディーラーの変化：「事業(yè)部＋共有プラットフォーム」モデルによる張力強化

すべての事業(yè)部は1つの製品を獨立して運営し、単獨で財務計算を行い、製品のすべてのルートでの普及を擔當しているが、會社全體のシステムを離れるのではなく、商源の企畫システム、配送システム、物流システム、管理システム、財務システムのプラットフォームを共有し、資源を最大限に利用させる。

90年代初期、それらの國営大型糖タバコ酒卸売企業(yè)の中で、品種で組織機構を分け、糖科、タバコ科、酒科などに分けられたが、當時、朱躍明はルートで企業(yè)の組織機構を分け、商超、ホテル、卸売市場などの異なる業(yè)態(tài)で相応の業(yè)務部門を設立し、異なる製品は同じルート資源を共有することができた。

1994年から、朱躍明は急速な発展期を迎え、代理の製品はますます多くなってきたが、この時、既存の組織構造に隠された問題も明らかになった：同じ通路で、強い製品が業(yè)務員にもたらす利益が多いため、弱い製品を普及させるのは骨が折れるので、強者が強くなり、弱い者が弱くなる局面をもたらした、同じ製品は異なる通路に分割され、異なる人が制御し、製品は統(tǒng)一的な配置と全體的なイメージの確立に欠けている、ストライプ分割であり、相互に浸透しているため、1つの製品が1つの通路に帳簿などの問題が発生し、この製品の全體的な運営に影響を與えることになる。

1998年以降、イリットの模範的な役割のため、朱躍明はまたいくつかの白酒、ワイン、ビールブランドに署名したが、2003年までは以前と同じ道を歩んでいたため、同じ問題がまた発生した。

朱躍明は考え始めた：なぜ片手で魚を2匹捕まえることができないのか？同じ種類の製品、異なる等級、位置づけ、やり方が異なり、異なる種類の製品はさらに異なり、2003年以降、朱躍明は新しい共有プラットフォーム上の事業(yè)部制を導入してこの矛盾を解決した。各ブランドは1つの事業(yè)部に対応し、事業(yè)部はすべてのチャネルで製品の普及を擔當している。現(xiàn)在、商源には8大事業(yè)部がある。

同時に、新しいブランドマーケティング會社として、商源は企畫部を代表とする市場指向の組織構造を構築し、市場調査を展開し、ブランドの形成と普及を行い、マーケティング戦略と計畫を制定し、商源のすべてのブランドにサービスを提供した。

このように、すべての事業(yè)部は1つの製品を獨立して運営し、単獨で財務計算を行っているが、會社全體のシステムを離れるのではなく、商源の企畫システム、配送システム、物流システム、管理システム、財務システムプラットフォームを共有し、資源を最大限に利用させる。事業(yè)部間は完全に競爭する仕組みであり、各事業(yè)部には獨自のコスト計算があるが、各事業(yè)部間には顧客資源のような共有資源がたくさんあるため、協(xié)力しなければならない。このモデルは新製品に迅速にコピーされ、新しい事業(yè)部がすぐに構築される。

「事業(yè)部＋共有プラットフォーム」モデルは組織構造上で商源規(guī)模と製品の拡張のために堅固な基礎を築いた。

「事業(yè)部制は大に小があり、小に大がある。単一事業(yè)部は小で、商源は全體的に大である。小の部分は死んでも、全體に影響は少ないが、小だけでは、大がもたらす資源のメリットは享受できない」と朱躍明氏は言う。